Magnitude Consulting: Shared services binnen overheid

13 juni 2013 Consultancy.nl

Om dienstverlening aan burgers te verbeteren en een bijdrage te leveren aan het verlagen van de overheidskosten, is de afgelopen jaren op verschillende bestuurlijke niveaus het shared service concept ingezet. Uit de praktijk blijkt echter dat in lang niet alle gevallen de vooraf beoogde doelstellingen worden bereikt. Voornaamste redenen zijn, een te optimistische blik en het doen van onrealistische beloften onder politieke druk.

Wanneer deze beloften vervolgens (logischerwijs) niet waar gemaakt worden, neemt het vertrouwen in de shared service organisatie af. Hoe kan een dergelijke ‘valse start’ voorkomen worden?

Een goed begin is het halve werk
Ervaring leert dat het essentieel is om voldoende tijd te nemen ter voorbereiding op de start. Gebruik deze tijd om gezamenlijk een eenduidig antwoord te formuleren op de volgende 5 vragen, alvorens aan de slag te gaan met het realiseren van de shared service organisatie:

Waarom willen we een shared service organisatie?
Verandering komt enkel tot stand indien er voldoende aanleiding is én als de visie op de toekomstige situatie een beter alternatief biedt dan de huidige situatie. Het is dan ook essentieel dat het helder is bij betrokken bestuurders waarom verandering nodig is: wat is de case for change? Bestuurders kunnen dit inzicht verkrijgen door in een business case zowel kwalitatief als kwantitatief uiteen te zetten of, waarom en hoe shared services een oplossing biedt.

Wie willen we in een shared service organisatie?
Het antwoord op deze vraag is altijd een afgeleide van de “waarom” vraag. Elke betrokken partij zal op voorhand een inschatting maken in hoeverre de shared service organisatie zal gaan bijdragen aan zijn of haar belang. Echter uit de praktijk blijkt dat de doelen en verwachtingen van deelnemende partijen vaak uiteenlopen. Maak daarom verwachtingen en gezamenlijke doelstellingen helder: gaat het primair om kostenreductie of investeren we bijvoorbeeld in de vermindering van de kwetsbaarheid? En bepaal op basis daarvan wie wel en niet aan te haken.

Wat willen we zijn (en wat niet)?
Nadat gezamenlijke doelstellingen zijn vastgesteld dienen er enkele inrichtingskeuzes gemaakt te worden om te bepalen wat de shared service organisatie wel en niet moet zijn. Hierbij wordt het na te streven business model inclusief bestuurlijke en operationele condities vastgelegd. Belangrijke vraag is: welke activiteiten gaat de shared service organisatie wel en niet uitvoeren (zie figuur)? Daarnaast wordt er een visie op hoofdlijnen bepaald voor dienstverlening aan afnemende partijen/burgers, processen, personeel, ICT en locatie.

Magnitude - SSC binnen Overheid

Figuur: Voorbeelden van diensten/activiteiten die in een shared service organisatie onder te brengen zijn

Waar staan we nu?
Naast het helder in kaart brengen van wat de shared service organisatie moet zijn (o.a. bestuurlijk en operationeel) is het fundament van de nieuw op te zetten samenwerking een gezamenlijke uitgangssituatie. Het vastleggen van de uitgangsituatie is niet bedoeld om prestaties tussen deelnemende partijen te vergelijken, maar dient als instrument om een realistische inschatting te maken van het tijdspad waarbinnen verbeteringen te realiseren zijn.

Hoe nu verder?
Voor de realisatie is het essentieel om focus aan te brengen en in een plan van aanpak vast te leggen welke activiteiten als eerst ondergebracht worden in de shared service organisatie. Voor het bepalen van prioriteiten van onder te brengen activiteiten is een aantal criteria van belang. Begin met diensten/activiteiten:
- Die cruciaal of urgent zijn voor de realisatie van de overall strategie;
- Die relatief eenvoudig zijn te migreren en niet complex zijn om centraal uit te voeren;
- Waar snel resultaat behaald wordt met relatief weinig middelen (Quick Win);
- Met de meest urgente knelpunten of problemen.

Afsluitend
In de praktijk lopen shared service trajecten zelden vast door gebrek aan kennis over de bedrijfsvoering. Meestal zijn onderschatting of gebrek aan aandacht en/of vaardigheden op veranderkundig gebied de reden van mislukking. Tijdens de realisatie van shared services helpt het om de voornaamste beslismomenten, mijlpalen en te behalen (sub)doelstellingen met piketpalen te markeren. Op deze wijze wordt er gewerkt aan een duidelijk toekomstig resultaat en kan de belofte van shared services waargemaakt worden zonder dat er onrealistische verwachtingen gewekt worden.

Een artikel van Wannes Remmers en Wiet Verkooijen, adviseurs bij Magnitude Consulting.

Nieuws