ConQuaestor: Werkkapitaalpositie vereist mobilisatie

15 april 2013 Consultancy.nl

Het verbeteren van de werkkapitaalpositie kan ondernemingen veel geld besparen. De vraag waar veel bedrijven mee worstelen is: hoe optimaliseer ik mijn werkkapitaal? Volgens Frans Cleton, management consultant bij ConQuaestor, speelt mobilisering van een groot deel van de organisatie hierin een cruciale rol. De hoogte van het werkkapitaal wordt namelijk beïnvloed door zeer verschillende disciplines op verschillende plekken binnen de organisatie, waaronder Sales, Finance, Inkoop en Supply Chain. In dit artikel gaat de adviseur in op welke ingrediënten vereist zijn om werkkapitaal optimalisatie als een permanent proces binnen de organisatie in te bedden.
 
Mobiliseren van organisatie
De essentiële voorwaarde voor werkkapitaal optimalisatie is het mobiliseren van de gehele organisatie. Deze mobilisatie vereist een goede onderlinge afstemming binnen de organisatie. De volgende ingrediënten zijn hierbij noodzakelijk:
 
ConQuaestor - Werkkapitaal Optimalisatie
 
4 succesfactoren om te komen tot een optimale werkkapitaalpositie:
 
1. Goed inzicht in de drivers van het werkkapitaal
Werkkapitaal Management start altijd met een gedegen analyse naar de belangrijkste factoren die het werkkapitaal beïnvloeden, de zogenaamde value drivers.  Hoewel voor iedere bedrijfstak andere value drivers  gelden kan op hoog niveau een model worden gemaakt dat als basis kan dienen voor een bepaalde bedrijfstak. Dit artikel gebruikt productie ondernemingen als voorbeeld.
 
Een voorbeeld van een dergelijke value driver analyse:
 
ConQuaestor - Value Driver Analyse
 
Het maken van een dergelijke analyse kan door middel van 2 stappen verlopen.
 
Stap 1: het splitsen van het werkkapitaal in verschillende componenten.
Het werkkapitaal is gesplitst in de drie belangrijkste componenten debiteuren, voorraden en crediteuren. Vervolgens is een verdere splitsing per component gemaakt. Zo kunnen de debiteuren worden onderverdeeld in debiteuren binnen de betaling termijn en in debiteuren buiten de betaling termijn. Een soortgelijke splitsing is gemaakt voor de voorraden en crediteuren.
 
Stap 2: het identificeren van de oorzaken
De volgende stap is het identificeren van de oorzaken voor iedere component. Zo is bijvoorbeeld de oorzaak voor het ontstaan van debiteuren binnen de betalingtermijn gelegen in het gunnen van een bepaalde betalingstermijn aan klanten. De oorzaak voor het ontstaan van debiteuren buiten de betalingtermijn kan enerzijds worden veroorzaakt door disputen met de klanten maar anderzijds ook veroorzaakt worden door de onwil van klanten om op tijd te betalen.
 
Voor de verschillende componenten van de hoogte van de voorraden worden andere oorzaken gevonden zoals de gewenste betrouwbaarheid van levering of de doorlooptijd van het productie proces.
 
Bij deze oorzaken analyse dient een onderscheid gemaakt te worden tussen 2  verschillende categorieën:
 
Categorie 1: Oorzaken die gerelateerd zijn aan (strategische) keuzes
Deze betreffen keuzes die de organisatie bewust maakt om tegemoet te komen aan wensen van klanten (ook wel de klantwaarde propositie). Dit deel van het werkkapitaal wordt door deze strategische keuzes als het ware gelegitimeerd.
 
Categorie 2: Oorzaken die gerelateerd zijn aan fouten in operationele processen
Deze oorzaken kunnen actief worden aangepakt worden door deze processen te verbeteren.
 
2. Heldere strategische kaders
Een deel van het werkkapitaal wordt dus veroorzaakt door de invulling van de klantwaarde propositie. In ons voorbeeld zijn de betalingstermijn die aan de klanten worden gegund en de betrouwbaarheid van leveringen als onderdelen van deze propositie gedefinieerd. Een ander voorbeeld uit onze praktijk is bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van consignment voorraad aan klanten. Hierbij wordt voorraad op het terrein van de klant neergelegd waarbij de klant pas hoeft te betalen wanneer de goederen daadwerkelijk door deze klant wordt gebruikt.
 
Deze keuzes, de strategische kaders, dienen helder te worden gecommuniceerd binnen de organisatie zodat bijvoorbeeld verkoop managers weten welke verkoopvoorwaarden kunnen worden gehanteerd tijdens contract onderhandelingen; supply chain managers kunnen op basis van de afgesproken betrouwbaarheid van leveringen de inkoopplanning en productieplanning optimaliseren.
 
Een bekend voorbeeld uit onze adviespraktijk is een producent die aan haar klanten een minimale levertermijn van artikelen garandeert. Deze minimale levertermijn zal hoe dan ook een bepaald voorraadniveau vereisen. Immers de vraag naar producten is onzeker waardoor er altijd een buffervoorraad aanwezig moet zijn om binnen de gegarandeerde termijn te kunnen leveren. Hoe korter de levertermijn hoe hoger de buffervoorraad en hoe hoger dus de investering in werkkapitaal.

ConQuaestor - Working Capital
 
3. Koppeling van strategische Key Performance Indicators (KPI’s) naar proces KPI’s
Een gedegen oorzakenanalyse leidt tot het inzicht welk deel van het werkkapitaal wordt veroorzaakt door fouten in de uitvoering van de processen. In ons voorbeeld wordt een deel van het debiteurensaldo veroorzaakt door disputen met de klanten betreffende de kwaliteit van de geleverde goederen; een ander deel wordt veroorzaakt door het versturen van foutieve facturen. Onnodig hoge voorraden worden in ons voorbeeld veroorzaakt doordat verkoopprognoses afwijken van de werkelijke verkopen.
 
Het identificeren van de cruciale processen (controle op kwaliteit, facturering en het maken van verkoop prognoses) en het benoemen van proceseigenaren legt de verantwoordelijkheid bij de mensen neer die de meeste invloed kunnen uitoefenen op deze processen. Verbetering van deze processen  wordt verder gestimuleerd door het vaststellen van relevante indicatoren die de kwaliteit van deze processen voortdurend meten. Hiermee wordt aan proceseigenaren het inzicht in hun eigen prestaties verschaft waardoor mensen zelf tijdig kunnen bijsturen.
 
4. Ketenmanagement
Het koppelen van procesindicatoren aan strategische KPI’s leidt dus tot het helder maken van de verantwoordelijkheden van de verschillende procesmanagers. Hiermee wordt een belangrijke stap gezet naar werkkapitaaloptimalisatie. Echter, de verschillende deelprocessen zijn in veel gevallen afhankelijk van elkaar; de output van het ene proces is vaak de input van een ander proces. Deze afhankelijkheid vereist onderlinge afstemming.  Zonder deze afstemming vind een ongewenste sub optimalisatie van processen plaats.  Vaak wordt hierbij het begrip ketenmanagement gebruikt. Hiermee wordt bedoeld de periodieke afstemming tussen de verschillende procesmanagers (vaak onder leiding van een keten manager).
 
Een bekend voorbeeld is het Sales en Operationeel Planning Process (S&OP). S&OP is het proces waarin de verwachte vraag naar producten wordt afgestemd met de bestaande capaciteit (productie capaciteit en benodigde grondstoffen). S&OP zorgt voor een adequate  afstemming tussen de verkoop prognose proces, het productie planning proces en het inkoop proces.
 
In 2011 hebben S&V Management Consultants (in augustus 2001 overgenoimen door PwC) en ConQuaestor gezamenlijk onderzoek gedaan naar de rol van S&OP bij het optimaliseren van het werkkapitaal. Door middel van een survey onder 100 Supply Chain en Finance Professionals werkzaam binnen diverse sectoren is een duidelijk beeld ontstaan over de toegevoegde waarde van dit proces. Belangrijke rol hierbij is weggelegd voor de Supply Chain Manager en de Controller als ketenmanagers voor dit proces.
 
Conclusie
Duurzame optimalisatie van werkkapitaal vereist de betrokkenheid van een groot deel van de organisatie. Alleen een juiste onderlinge afstemming van de werkzaamheden kan leiden tot een effectieve mobilisering van proceseigenaren. In dit artikel heb ik een handreiking gedaan te om het proces hiernaartoe vorm te geven.

Nieuws

Meer nieuws over