Van Aetsveld: MT betrokkenheid nadelig voor projecten

10 januari 2013 Consultancy.nl

De betrokkenheid van het management bij projecten wordt meestal gezien als een randvoorwaarde voor een succesvol projectresultaat. Toch is te veel betrokkenheid niet wenselijk stelt Titus Sprenger, Senior Projectmanager bij adviesbureau Van Aetsveld.
 
Hoe groter de betrokkenheid van topmanagement is, des te groter is de kans op een succesvol projectresultaat! Waar of niet waar?
 
Noodzaak en bedreiging
De betrokkenheid van het topmanagement bij het project wordt veelal noodzakelijk geacht voor het leveren van een succesvol projectresultaat. Immers, tijdens de uitvoering van het project is het topmanagement nodig voor het tijdig beschikbaar stellen van medewerkers uit de organisatie, het doorhakken van knopen met betrekking tot specificaties en de besluitvorming voor acceptatie en invoering. Daarom wordt in veel projectplannen aandacht besteed aan de rollen en verantwoordelijkheden van het topmanagement. In de paragrafen ‘Randvoorwaarden’ en ‘Kritische Succesfactoren’ wordt vaak gerefereerd aan de betrokkenheid van deze functionarissen als een ‘noodzaak’ en in het risicolog wordt het tekort aan betrokkenheid vaak genoemd als ‘bedreiging’.

Verder wordt in elk projectplan een hoofdstuk ingeruimd om uitgebreid de projectorganisatie te beschrijven waarbij voor het topmanagement de rollen zijn weggelegd als opdrachtgever, senior user en senior supplier en worden overleg- en rapportage structuren afgesproken ten einde de betrokkenheid bij het project te waarborgen. Kortom, in de aanloop van het project wordt alles gedaan om verzekerd te zijn van de betrokkenheid van de dames en heren managers opdat er niets fout gaat op dit vlak. De werkelijkheid is vaak anders.
 
Business case en prioriteit
Allereerst moet je als projectmanager jezelf de vraag stellen hoe erg het is dat het topmanagement, ondanks de vastgelegde afspraken in het projectplan, zich niet interesseert voor het project. Als dit zich uit in het niet tijdig beschikbaar stellen van medewerkers of het niet nemen van gevraagde besluiten, moet je dit als projectmanager constateren en je opdrachtgever adviseren het project te stoppen. Blijkbaar is de business case niet overtuigend genoeg of liggen de prioriteiten anders.
 
Het vooraf proberen te mobiliseren van betrokkenheid van het topmanagement bij een project, door afspraken vast te leggen in een projectplan, is een zinloze en overbodige exercitie. Men is overtuigd van de urgentie, nut en noodzaak van het project of niet. In het laatste geval zijn vastgelegde afspraken in een projectplan geen motivatie voor gedragsverandering.
 
Van Aetsveld
 
Schoenmaker blijf bij je leest
In mijn loopbaan als externe projectmanager bij verschillende opdrachtgevers heb ik meegemaakt en geleerd dat een overdosis aan betrokkenheid van topmanagers een veel grotere bedreiging is voor een succesvol projectresultaat. Met een te grote mate aan betrokkenheid bedoel ik dat managers zich gaan bezighouden met de dagelijkse projectactiviteiten en zich gaan bemoeien met ontwerpdiscussies, procesinrichting en functionele specificaties. Vanuit hun hiërarchische positie drukken ze automatisch een stempel op deze activiteiten waardoor degenen die aangewezen zijn voor deze taken, zich passief gaan opstellen. Hiermee is een neerwaartse spiraal ingezet. De managers worden gevoed in de gedachte dat zonder hun bijdrage het project niet vooruit komt en gaan ‘er nog harder aan trekken’. Je zou nog kunnen denken ‘hoe erg is dit?’ zolang je maar het gewenste resultaat bereikt, linksom of rechtsom. Maar daar zit ‘m nou net de kneep.

Die projectdeelnemers zijn niet voor niets gevraagd/aangewezen om deel te nemen aan het project. Ze beschikken in de regel over kennis en expertise die normaliter niet bij die managers aanwezig zijn. Kennis en expertise die noodzakelijk is om de details van ontwerpen, procesinrichtingen en functionele specificaties te kunnen invullen en daarmee op een kwalitatief goede manier te kunnen afronden. Je ziet dus in de praktijk dat projecten met een overmaat aan managementbetrokkenheid in eerste aanleg goede voortgang maken, vervolgens stokken en niet tot resultaat komen. Voorgaande situatie heb ik eenmaal in alle extremiteit meegemaakt waarbij de opdrachtgever elk initiatief doodsloeg door ‘er iets van te vinden’ en van mening was het zelf altijd beter te weten. Dit tot frustratie van iedereen in zijn omgeving en, wat (misschien) belangrijker is, een halfbakken projectresultaat.
 
De praktijk
De les die ik uit mijn praktijkervaring heb geleerd is dat het veel belangrijker is om voor de start van een project energie te steken in het voorkomen van teveel betrokkenheid van het management dan in een tekort aan betrokkenheid. De aanpak die ik hanteer om te voorkomen dat managers vanuit hun goede intenties het project om zeep helpen, is de volgende:
 
1. Bespreek de rolverdeling binnen het project en de valkuil van een te grote mate aan betrokkenheid met de bewuste managers voordat het project van start gaat, en maak de afspraak:
- dat je hen er direct op aan spreekt wanneer het probleem zich voordoet en
- dat zij ruimte bieden aan de projectdeelnemers om de hun aangegeven rol op te pakken.
 
2. Vraag expliciet aan de betreffende managers of hun vertegenwoordigers in het project voldoende mandaat hebben om dat op te leveren waarvoor ze zijn gevraagd of aangewezen. Dit natuurlijk alles binnen de scope, uitgangspunten, randvoorwaarden en andere afspraken die in het projectplan zijn vastgelegd. Spreek ook de verwachting uit naar de managers dat zij hun medewerkers actief coachen in het omgaan met het uitgegeven mandaat.
 
3. Bespreek in het eerste teamoverleg met je projectleden hun individuele rol en het gegeven mandaat. Stel met het team vast of iedereen hetzelfde beeld heeft bij de rolverdeling en misschien problemen voorzien bij het uitoefenen van het mandaat. Spreek zo nodig met elkaar af hoe de verschillen van inzicht en potentiele problemen aangepakt en opgelost kunnen worden. Laat dit onderwerp vervolgens terugkomen op de agenda van elk projectteamoverleg.
 
Mijn ervaring is dat met bovenstaande aanpak, vooraf en tijdens het project, iedereen zich meer bewust wordt van zijn/haar rol en verantwoordelijkheid binnen het project zowel als individu en als groep. Dit bevordert de samenwerking, niet alleen binnen het projectteam maar ook tussen projectteam en opdrachtgever of stuurgroep. Hierdoor zie je dat het team in de spreekwoordelijke ‘flow’ geraakt en de kwaliteit van de opleveringen toeneemt.
 
Een artikel van Titus Sprenger, Senior Projectmanager bij Van Aetsveld.

Nieuws

Meer nieuws over