RedFoxBlue: Bepaling Hamel en Prahalad competenties

15 maart 2013 Consultancy.nl

Wanneer consultants onderzoek doen naar het concurrentievoordeel van een onderneming dan maken zo goed als altijd gebruik van bekende raamwerken, waaronder de kerncompetenties van Hamel en Prahalad. Volgens Hamel en Prahalad is het concurrentievoordeel van een organisatie afhankelijk van ‘kerncompetenties’, een unieke ‘eigenschap’ of ‘kwaliteit’ dat een onderneming onderscheidt ten opzichte van de concurrentie. In hun model is het succes van een bedrijf afhankelijk van de mate waarin het in staat is om kerncompetenties te identificeren en te ontwikkelen. De belangrijkste vraag is dus: wat zijn de kerncompetenties van een bedrijf en hoe bepaal je die?
 
In dit artikel gaat Paul van Hek, partner bij RedFoxBlue, in op deze twee vraagstukken.

Kerncompetentie
Een kerncompetentie is een centrale capaciteit van een onderneming, een "kernvaardigheid", die de basis vormt voor een verdedigbare en onderscheidende strategie voor de lange termijn. Kerncompetenties zijn als het ware het fundament onder of de reden achter het onderscheidend vermogen (USP) van een bedrijf, dat ervoor zorgt dat een dergelijke USP verdedigbaar is en ook daadwerkelijk zorgt voor blijvende meerwaarde voor klanten en aldus daarmeeonderscheidend is.
 
Kerncompetenties - Hamel en Prahalad
 
Voorwaarden
Een kerncompetentie moet voldoen aan diverse voorwaarden:

  • Ze geven concreet invulling (lading) aan onze missie, ze maken de missie waar! Voorbeeld: innovatie in logistiek zit achter “a coke on every arms length”
  • Ze passen bij zowel onze kernwaarden (outside-in) en spelen in op de relevante drijvende externe krachten (outside-in). Voorbeeld: passie voor leren & noodzaak tot innovatie gaan hand in hand.
  • Ze groeien bij gebruik. Voorbeelden: A-merken, intelligentie, klantenkennis, innovatief vermogen etc.
  • Zijn breed in te vullen in de organisatie. Voorbeelden: innovatief vermogen op sales, productie en product ontwikkeling of A-merk op product, service en sales
  • Leveren concrete toegevoegde meerwaarde voor klanten, ze bepalen marge en daarmee winstgevendheid en aandeelhouderswaarde van de onderneming. Ze zijn de “motor” achter je succes Voorbeelden: kennis is marge voor McKinsey; A-merk is marge voor Harley Davidson; Low cost schaal is marge voor Aldi
  • Leveren een verdedigbaar concurrentievoordeel (niet gemakkelijk te imiteren door concurrenten) en dragen extra bij aan lange termijn winstgevendheid en aandeelhouderswaarde. Voorbeelden: Coca Cola heeft merken voorsprong, Gazprom schaal voorsprong, en McKinsey & Company kennis voorsprong

Het duivels dilemma... kerncompetenties versus “sterkten of USP’s”?

  • Is het Harley Davidson A-merk een sterkte of een kerncompetentie?
  • Is het analytisch vermogen van McKinsey & Company een sterkte of kerncompetentie?
  • Is het HEMA assortiment een sterkte of kerncompetentie?
  • Zijn de Aldi lage kosten een sterkte of kerncompetentie?

Hierop zijn niet altijd eenvoudig antwoorden te geven. De volgende vuistregel is altijd relevant: Vraag bij elke geopperde sterkte, USP of competentie altijd de vraag: “en hoe komt het dat dit een sterkte is?” De reden die je krijgt is vaak de dieper liggende kerncompetentie van een onderneming.
 
Wetmatigheden achter kerncompetenties

  • De meest succesvolle bedrijven blinken uit in vaak maar 1 of kritische kerncompetenties en richten zich daar op. Voorbeelden: Aldi (in alles low cost denken en doen), Procter & Gamble (in alles A-merk marketing en branding) Focus in alles!
  • Jouw achterkamer is altijd iemand zijn voorkamer. Harley naar racemotoren, Software bouwers naar fitness apparaten, Werving en selectie bureau naar trainingen, Autofabrikant naar vliegtuigen (Saab)...
  • Egel principe (boek Jim Collins: “from good to great”). Bijt je vast in waar je in de kern goed in bent (voorwaarde: klanten hebben er behoefte aan) en je wordt steeds lastiger te verslaan.
  • Servant leadership – hebzucht is de eerste stap naar de afgrond. Onderzoek toont aan dat “ego als uitingsvorm achter hebzucht” maakt dat bedrijven “sexy” uitstapjes willen maken die niet aansluiten bij missie en roots. Voorbeelden: Ahold (Van der Hoeven syndroom), Philips (vele miskleunen buiten de eigen scope)
  • Kwaliteit gaat vooraf aan groei. Excelleren in je kerncompetentie zal leiden tot verdedigbare meerwaarde naar klanten wat zal leiden tot groei.
  • Focus is saai... het is maar hoe je het bekijkt. Voorbeeld: familiebedrijven scoren significant betere resultaten vanuit het focus principe.
  • Je kan 10 keer gemakkelijker switchen in je strategie, je speelveld, je markten dan dat je dat kunt op je kerncompetenties (welke dicht liggen bij je roots/kernwaarden).
  • “Motor” achter aandeelhouderswaarde scherp hebben. Weet welke kerncompetenties op welke echt relevante kengetallen invloed hebben.
  • Mens staat bijna altijd centraal. Dit alles kan nooit zonder mensen. Mensen die leiden en mensen die uitvoeren. Citaat Jack Welch: “first people, then strategy”, oftewel, de beste mensen maken vanzelf de beste besluiten...

Nieuws

Meer nieuws over