Baker Tilly Berk: Vijf Corporate Governance trends

12 februari 2013 Consultancy.nl

Door het bestuurlijk falen van vele grote ondernemingen ligt het onderwerp ‘corporate governance’ de laatste tijd onder een vergrootglas. In dit artikel geeft Kid Schwarz, Hoogleraar Ondernemingsrecht en partner bij Baker Tilly Berk, zijn visie op trends en ontwikkelingen in ondernemingsbestuur. 

De 5 belangrijkste trends rond Corporate Governance in 2013:
 
1. De one tier board structuur gaat toegepast worden
Schwarz: “Het is zeer wel denkbaar dat, zeker bij internationaal opererende vennootschappen, met interesse gekeken zal worden naar de mogelijkheid om een one-tier board structuur in te voeren. Belangrijk voordeel is dat beter wordt aangesloten bij een in veel buitenlanden gebruikelijke structuur. Daarnaast valt er, ook vanuit het perspectief van adequaat bestuur, veel voor dit model te zeggen. Het toezicht is nauwer bij het bestuur betrokken en dus indringender aanwezig, nu de toezichthoudend bestuurders zitting hebben in het bestuursorgaan. Daar staat weer tegenover dat de niet-uitvoerend bestuurder moet beschikken over een extra rechte rug, nu de banden met de uitvoerend bestuurder, logischerwijze, in een one-tier board nauwer zullen worden dan die tussen een bestuurder en een commissaris. Die nauwere band brengt met zich dat de toezichthoudend bestuurder zich steeds op zijn specifieke toezichthoudende  rol bedacht dient te zijn en zijn inlevingsvermogen bij besluitvorming krachtig zal moeten kunnen beheersen, om op die wijze een zekere afstandelijkheid te kunnen bewaren. En mijns inziens is afstandelijkheid  een voorwaarde voor optimaal en onafhankelijk toezicht.”
 
2. Organisaties streven naar een modern MVO-beleid
De komende tijd zullen we een duidelijke trend zien op het terrein van Corporate Social Responsible Governance, verwacht Schwarz. “Het thema van een modern MVO-beleid behoort tot de ‘core’ van het vennootschappelijk bestuur en met name ook het toezicht op het bestuur. Duidelijk is de trend waarneembaar dat deze aandacht zich niet beperkt tot de beursgenoteerde onderneming, maar vooral ook in het groter MKB een voortdurend punt van aandacht is of moet zijn. Bedrijven die denken dat zij zich aan deze beweging kunnen onttrekken, kunnen zware tijden tegemoet zien, vooral ook omdat afnemers, financiers en bijvoorbeeld werknemers in dit kader hun eisen stellen of voorspelbaar gaan stellen. Het is goed dat dit aspect van Corporate Governance veel aandacht krijgt. In dit verband verwijs ik overigens graag naar een nieuw initiatief, een kwartaal e-tijdschrift geheten The Dovenschmidt Quarterly, waarin de CSR-agenda voor de toekomst zal worden bepaald.”
 
Baker Tilly - Corporate Governance Trends 2013
 
3. Adviseurs moeten zich op transitiemodellen richten
De moderne adviseur richt zich op transitiesmodellen, aldus Schwarz. De realiteit wordt voortdurend ingehaald door economisch/maatschappelijke/innovatieve ontwikkelingen die noodzaken tot bijstelling van bestaande modellen en structuren, want die blijken veelal niet meer adequaat. Het blijven sturen op die modellen kan volgens Schwarz al snel leiden tot grote ellende. “Kortom, we leven de laatste decennia in een tijd van transitie, waarin niets meer bij het oude blijft”, aldus Schwarz. “Ik geef twee voorbeelden: de ontwikkeling van allerhande financiële producten zet de financiële wereld op zijn kop. Wanneer vermogen uiterst defensief is belegd, dus in vastrente waarden zoals obligaties, is de vraag of een eeuwig durende obligatie (een ‘perpetual’) in zo’n portefeuille thuishoort. Over dit soort zaken wordt thans geprocedeerd.
 
Een ander voorbeeld; de aandeelhoudersvergadering bij NV/BV bepaalt zijn wil door besluitvorming, en iedere jurist weet dat een besluit moet worden gezien als ‘de vrucht van onderling overleg van aandeelhouders’. Dit model werkt niet meer, nu in de praktijk grootschalig elektronisch wordt gestemd, waardoor de stemmen feitelijk reeds lang zijn uitgeoefend - en de wijze van besluitvorming dus allang bekend is-  voor de feitelijke vergadering plaatsvindt. Voorbeelden van deze soort kunnen onbeperkt worden bedacht. Is het standpunt van de aandeelhoudersvergadering een standpunt waarbij ook alle andere steakholders zich globaal kunnen aansluiten? Vroeger namen wij aan dat dit in beginsel zo is, nu de equity partners steeds een redelijk financieel en sociaal beleid zullen voorstaan nu de onderneming met hun vermogen wordt gefinancierd. Tegenwoordig komt het steeds vaker voor dat de belangrijkste invloed in de vennootschap wordt uitgeoefend door anderen dan de feitelijk kapitaalverschaffers.”
 
Dan valt volgens de adviseur van Baker Tilly Berk te denken aan de invloed van aandeelhouders die stemmen op aandelen die niet in economische zin hun eigendom zijn (‘empty-voting’) of bijvoorbeeld aan de invloed van rating agencies op het beleid van vennootschappen (en overheden). Moderne adviseurs doen er dus goed aan om te denken in transitiemodellen.
 
4. Toezichthouders worden nog meer klankbord, ook voor MKB
Schwarz: “Ik denk dat het belang van toezichthouders in zin van commissarissen niet kan worden overschat. Dat geldt niet alleen de beursvennootschap of internationaal opererende mega onderneming, maar ook het familiebedrijf in het MKB. Iedere ondernemer heeft behoefte aan een klankbord bij de vormgeving van zijn beleid en zoekt een betrouwbaar adviseur bij onvermijdelijke fases in het ondernemersbestaan, zoals bij opvolging in het familiebedrijf of bijvoorbeeld verkoop van de onderneming bij gebrek aan opvolging. Daarnaast denk ik dat, bij ondernemingen met meerdere partners, de toezichthouder ook als bindend adviseur, dus als geschillenbeslechter tussen partners moet kunnen optreden wanneer dat wordt gevraagd. Overigens is het ook helemaal niet gek om zo’n wijze van geschillenbeslechting door adviseurs/commissarissen binnen de onderneming te institutionaliseren. Daarmee kan een hoop ellende bij ruzies worden vermeden. Ook hier zie ik een belangrijke taak voor de modern adviseur weggelegd.”
 
5. Commissarissen meer betrokken, maar gaan niet de rol van bestuurder spelen
Ondanks de toegenomen importantie van en aandacht voor de rol van commissarissen in een onderneming, is het volgens Schwarz zeker niet de bedoeling dat een commissaris de rol van bestuurder gaat spelen. “Die rol moet door een zekere afstandelijkheid worden gekenmerkt en het rollenspel kan slechts worden gespeeld wanneer de toezichthouder zich niet met de bestuurder vereenzelvigd. Overigens is het ook vanuit aansprakelijkheidsperspectief niet handig om als toezichthouder de rol van bestuurder te spelen. Wanneer die toezichthouder een overheersende positie binnen het bestuur inneemt, bijvoorbeeld samenhangend met zijn grote deskundigheid en bemoeizucht, in combinatie met een zwak formeel bestuur, ontstaat het gevaar dat de toezichthouder feitelijk het beleid blijkt te bepalen. In die omstandigheden kan de toezichthouder, als feitelijk beleidsbepaler, een aansprakelijkheid treffen gelijk aan die van een bestuurder.”

Nieuws

Meer nieuws over