Bisnez Management: Lean vaak een afdelingsfeestje

18 mei 2012 Consultancy.nl

Lean is helemaal terug van weggeweest. In vrijwel alle grote gegevensverwerkende organisaties waar ik de laatste twee jaar rond heb gelopen wordt wel gewerkt met lean programma’s of iets wat daar op lijkt. Naar het schijnt is het aantal ‘black belt’ opleidingen ondanks de recessie in opleidingsland, nog steeds erg populair.
 
Lean dilemma’s
Toch lijken de meeste ‘lean trajecten’ aan hetzelfde euvel vast te lopen. Namelijk geen goede borging in de organisatie. Laat ik dit toelichten aan de hand van drie dilemma’s.
 
1. Lean is te vaak een afdelingsfeestje.
Lean wordt dan wel organisatiebreed geadopteerd, maar vervolgens opgehangen aan afdelingshoofden. Deze afdelingshoofden, gewend om te delegeren, beleggen het lean traject veelal bij een projectteam. Dit team gaat vervolgens enthousiast aan de slag en weet ook wel een aantal verbeteringen te realiseren, die afhankelijk van de managementaandacht zelfs op de afdeling geïmplementeerd worden. Maar zo gauw het over de afdelingsgrenzen heen gaat, en dat doen processen altijd, wordt het moeilijk. Dan moeten andere organisatieonderdelen veranderingen doorvoeren maar die andere afdeling was net bezig met z’n eigen lean traject of had op dat moment andere prioriteiten en belangen. Gevolg: moeizame overleggen tussen de vaak wel enthousiaste medewerkers die vastlopen in prioriteringen en belangen op een hoger niveau en afhakende gefrustreerde medewerkers.
 
2. In de meeste gegevensverwerkende organisaties wordt minimaal 85% van het proces ondersteund door geautomatiseerde systemen.
En…we lopen er allemaal dagelijks tegenaan….geautomatiseerde systemen groot en klein hebben één kenmerk gemeen. Namelijk een enorm gebrek aan flexibiliteit. Of het nu ligt aan de ICT afdeling of aan het systeem zelf. Zelfs de kleinste wijziging heeft een doorlooptijd van minimaal 3 maanden. Pas nog was er de vraag om een invoerscherm en een formulier op elkaar aan te sluiten, zodat de invoermedewerker de formulieren eenvoudiger kon verwerken. Voordat de vraag via functioneel en applicatiebeheer überhaupt werd geaccepteerd waren we al een maand verder. Vervolgens moest de aanvraag nog de juiste prioriteit krijgen. Tegen die tijd was het lean project al weer met hele andere dingen bezig.
 
3. Als laatste dilemma blijkt dat het beschikbaar stellen van tijd iedere keer lastig.
Lean trajecten moeten worden gedaan door enthousiastelingen die er plezier in hebben om de organisatie een kwaliteitsimpuls te geven en de processen efficiënter, flexibeler en slagvaardiger te maken. Maar om dit enthousiasme vast te houden over een langere periode is lange termijn aandacht en management-commitment noodzakelijk. De gemiddelde manager heeft naast ‘kwaliteitsverbetering’ of innovatie nog zeker tig andere onderwerpen op zijn/haar agenda staan die dan wel niet belangrijker maar wel zeker urgenter zijn. De eerste 2 maanden is hij/zij nog voorzitter van het lean-team maar daarna draagt hij de voorzittershamer over aan een goede tweede man/vrouw, waarna het langzaam uit zijn of haar blikveld verdwijnt.
 
Gouden regels voor goed governance
Dit is wat ik dagelijks waarneem bij grote organisaties waarvan ik jammer genoeg de namen hier niet kan noemen. In mijn ogen kunnen lean trajecten veel meer effect hebben in organisaties als vooraf goed is nagedacht over de governance. Een paar gouden regels zijn essentieel:
1. Zorg voor proceseigenaarschap over afdelingen heen. Een proceseigenaar mag niet te hoog en ook niet te laag in de organisatie zitten. Te hoog, heeft de proceseigenaar onvoldoende feeling met de praktijk en kan hij niet de aandacht geven die procesoptimalisatie verdient. Te laag heeft de proceseigenaar te weinig ‘invloed’ om de wijziging echt doorgevoerd te krijgen.
2. Maak de proceseigenaar verantwoordelijk voor het ‘inrichten’ van het proces. De proceseigenaar, en hij/zij alleen, heeft de bevoegdheid om wijzigingen door te voeren in het proces. Hij mag dit opleggen aan afdelingshoofden en heeft hiervoor ook een eigen ‘innovatie’ of optimalisatiebudget
3. Geef de proceseigenaar de bevoegdheid om het wijzigingsoverleg, waarin de wijzigingen richting automatisering (change board) worden geprioriteerd, voor te zitten. De proceseigenaar bepaalt de volgorde waarin de wijzigingen in de onderliggende geautomatiseerde systemen worden doorgevoerd.
4. Zorg dat de proceseigenaar minimaal twee jaar in deze rol blijft opereren. Alleen dan heb je de garantie dat procesverbeteringen echt geïmplementeerd worden en dat er een routine ontstaat in de organisatie.
 
Lean, maar ook andere kwaliteitsverbeteringsmethoden zijn prima en kunnen een heleboel energie losmaken in organisaties, maar het kan bij verkeerd gebruik ook een heleboel stukmaken. Medewerkers die gefrustreerd afhaken zijn een volgende keer veel moeilijker te motiveren. Alleen met een goede ophanging in de organisatie bereik je met dit soort projecten je doel.
 
Een artikel van Peter Noordam, adviseur bij managementadviesbureau Bisnez Management.

Nieuws

Meer nieuws over