Het Management Centrum visie op alliantiemanagement

09 oktober 2011 Consultancy.nl

Een artikel van Floor Kist, adviseur van Het Management Centrum, over het hoe en waarom van alliantiemanagement.

Waarom projectmanagement niet altijd genoeg is
Vertraging bij projecten komt redelijke vaak voor. Zo vaak zelfs, dat we er nauwelijks meer  van opkijken. In een willekeurig bericht uit 2008, bijvoorbeeld, geeft de toenmalige minister van Verkeer en Waterstaat aan dat van de 54 Tracéwetplichtige projecten, waarvan er 27 zijn stilgelegd na de vernietiging van het tracébesluit A4 Burgerveen – Leiden, kunnen naar verwachting 33 op tijd worden opgeleverd.  Bij 19 projecten is sprake van vertraging, maar  die kan worden ingelopen door slim te plannen en de planstudiefase en de realisatiefase  (deels) tegelijkertijd te laten doorlopen. Voor 21 projecten schuift de opleverdatum naar achteren.

De oplossing die de minister biedt ligt sterk bij de projectbeheersing, zoals slimmere  planning. Dat is een herkenbare reflex. Maar in de praktijk blijkt dat het gebrek aan  projectbeheersing slechts één van de redenen is waarom projecten vertraging oplopen. Naast  een strakkere projectbeheersing worden ook vaak communicatietrajecten opgestart omdat de  omgeving onvoldoende betrokken was bij het project.

Politiek-bestuurlijke omgeving is funest voor projecten
In de publieke sector zijn belangrijke redenen voor vertraging bij projecten de veranderende wensen van omgeving en opdrachtgever, te veel ambitie, veel projecten tegelijk, maar ook de veelheid van verschillende partijen die nodig zijn om een maatschappelijk probleem aan te pakken. Projecten waar tussen de samenwerkende partijen geen hiërarchie bestaat hebben daarom meer last van vertragingen en veranderingen. In zo’n samenwerkingsverband is  meestal sprake van zelfstandige organisaties die een aantal doelen delen en bereid zijn samen  de daarbij behorende kosten en risico’s te nemen. Zij zoeken die samenwerking om die doelen  te verwezenlijken. Door het inzetten van alliantiemanagement blijven de verwachtingen over te behalen  resultaten permanent afgestemd op de realisatie van de doelen. Alliantiemanagement is een  aanpak gericht op ‘projecten’ van samenwerkende autonome organisaties. Wat alliantiemanagement doet is bovenop het beheersingsmodel een interactiemodel plaatsen, dat zicht geeft op de sociaal-dynamische omgeving van een project. Daarmee kan op tijd worden bijgestuurd en kan elke afzonderlijke partij constant de afweging van haar eigen positie in de alliantie maken.

Meerdere wegen om resultaten te halen
Vergelijk verschillende vormen van realiseren van resultaten:

1. Projectmanagement: het organiseren van het bereiken van een helder resultaat.

2. Multi-projectmanagement: het managen van meerdere verschillende projecten met  verschillende resultaten, zonder dat sprake is van een gezamenlijk doel.

3. Programma management: het managen van meerdere verschillende projecten met  verschillende resultaten waarbij sprake is van gezamenlijke doelen of een gezamenlijk  doel.

4. Ketenmanagement: het organiseren van goede input en output tussen twee organisaties  die van elkaars gegevens afhankelijk zijn.

5. Procesmanagement: afspraken maken tussen verschillende partijen over spelregels van  samenwerking om een bepaald doel te realiseren zonder dat het resultaat nog duidelijk  is.

6. Netwerkmanagement: in een netwerk bestaan verschillende partijen met verschillende  doelstellingen die telkens gelegenheidsverbanden maken om verschillende doelen te  verwezenlijken. Hierbij is overigens nauwelijks sprake van echt management, maar  vooral van voortdurende onderlinge onderhandelingen.

7. Alliantiemanagement: Het versterken van de samenwerking tussen verschillende  onafhankelijke partijen om een groter gezamenlijk doel te bereiken.

Op grond van praktijkervaringen constateert Corgwell dat sommige factoren voor samenwerking essentieel zijn – de sleutelfactoren:

a. Wederzijds respect en vertrouwen

b. Samenwerkingsbereidheid

c. Gezamenlijk doel

d. Duidelijk proces

e. Heldere mandaten

f. Balans in inhoudelijke kennis en ervaring

g. Consensus over de verdeling van kosten en opbrengsten.

Goed management van deze aspecten leidt tot versterking van de samenwerking tussen de deelnemende partijen en daarmee tot verbetering van het eindresultaat.

3 fases van Alliantiemanagement
Veel samenwerkingsverbanden weten niet dat ze het zijn. De samenwerkende partijen vergaderen, bespreken van alles. Maar dat gaat niet altijd over de samenwerking zelf. Bij samenwerking kan men drie verschillende fases onderscheiden. De ervaring leert dat deze drie fases nooit informele zin doorlopen worden. De deelnemers merken pas iets als het misgaat. Dan worden alsnog pogingen gedaan deze stappen te nemen. Soms helpt het om de zaken in het begin wat beter op een rij te zetten. 

Fase 1: opbouw van een samenwerking

  • Doelen en resultaten bepalen;
  • Uitnodigen relevante partijen voor samenwerking;
  •  Inrichten samenwerking:

a. Onderling vertrouwen;

b. Gezamenlijke resultaten definiëren;

c. Samenwerkingsbereidheid vergroten.

Fase 2: voortgang gedurende de samenwerking

  • Meting kracht samenwerking op verschillende thema’s en op verschillende niveaus;
  • Aan de hand van de uitkomst van de meting samenwerking versterken.

Fase 3: afronding van een samenwerking

  • Bereikte resultaten vaststellen;
  • Afbouw samenwerkingsstructuur: formele evaluatie en verantwoording bij verschillende partijen en informele afsluiting;
  • Afbouw samenwerkingsstructuur en eventuele overdracht aan lijnorganisaties.

Wederzijds vertrouwen is ook te organiseren
Het lastigste onderdeel te ‘regelen’ is wederzijds vertrouwen. Maar het is wel een heel belangrijke voorwaarde voor een geslaagde samenwerking. Het ‘chemische proces’ tussen mensen is niet te regelen. Maar het is wel mogelijk een vertrouwensrelatie op te bouwen en te versterken. Het beste werkt om afspraken te maken en je eraan houden. Als het lastig is, werken kleine afspraken het best. Na een tijd kunnen de deelnemers op elkaar te rekenen.

Wat wel werkt in een politiek-bestuurlijke omgeving
De meeste partijen waarmee de overheid samenwerkt hebben vaak al een andere relatie met de overheid. In sommige gevallen werkt een overheid samen met instanties die zij zelf subsidieert. In andere gevallen, net als bij de politie, werkt een gemeente samen met de politie waarvoor zij het beleid (mede)bepaalt. Dan is het niet zozeer een kwestie van samenwerking, maar eerder een kwestie van de bestaande relatie zo inrichten dat doelen overeenkomen.

Alle partijen hebben een ‘achterban’. Dit is een ‘autoriteit’ die in belangrijke mate bepalend is voor de koers van de organisatie. Voor bedrijven kunnen dit aandeelhouders zijn. Voor een wijkteam van politie, is dit de korpsleiding en het regionale college van burgemeesters. Voor onderwijsinstellingen kan dit een raad van bestuur zijn, of misschien zelfs het ministerie van Onderwijs.

Voor maatschappelijke instellingen is een ‘achterban’ vaak onderhevig aan de politieke cyclus van verkiezingen. Veel instanties en maatschappelijke instellingen hebben ook vaak te maken met persaandacht. Die persaandacht is vaak kritisch en wijst op tekortkomingen. Een samenwerking krijgt hoe dan ook te maken met deze twee invloeden. Een derde invloed op de samenwerking is de interne organisatie van de samenwerkende partij. De afgelopen jaren is het aantal reorganisaties toegenomen. Of het nu gaat over verbetering van werkprocessen, fusies of bezuinigingen, vrijwel alle maatschappelijke of commerciële organisaties hebben hiermee te maken gekregen. En zullen hier in de toekomst eveneens mee te maken krijgen.

Vergeet de achterban niet
Een samenwerkingsverband doet er daarom goed rekening te houden met de achterban van de  samenwerkende partijen. Dit kan op twee manieren.

1. Ten eerste is het kennen van deze achterban van belang: wie zijn het? Hoe groot is hun invloed (in een enkel geval is de achterban  namelijk invloedrijker dan de samenwerkende partij)? Krijgen ze te maken met regelmatige verkiezingen? Of hebben zij persaandacht?

2. Ten tweede in de duur van afspraken. Veel maatschappelijke problemen vragen langdurige aandacht. Maar gezien de invloed van pers, politiek en interne organisatie, is het niet altijd mogelijk voor de samenwerkende partijen deze aandacht langdurig te bieden. Zelfs afspraken voor de duur van één jaar kunnen onder druk staan.

Iedere deelnemer aan de samenwerking zou goed moeten weten wie de andere partijen zijn en aan welke invloeden zij bloot staan. Dit kan helpen met het inrichten van die samenwerking. Anders loopt men gedurende de samenwerking telkens tegen verrassingen en frustraties op.

En teveel frustraties ondermijnen een goede samenwerking. Wat in de praktijk helaas maar al te vaak voorkomt. Kortom, door op de sleutelfactoren te letten is het mogelijk een samenwerking beter te laten werken.

Nieuws