KPN Consulting: Zes tips voor ICT projectmanagers

27 april 2012 Consultancy.nl

ICT projectmanagers en IT-beheerders, dat botert niet altijd. Beheerders raken gefrustreerd door de manier waarop ze bij een project worden betrokken en vervolgens door duurbetaalde externe projectmanagers worden genegeerd. Maar naderhand mogen ze wel de hete kolen uit het vuur halen. Net zo bekend is de wanhopige projectmanager die als een donquichot verwoed strijdt tegen de windmolens van IT-regels en procedures om zelfs maar de simpelste dingen voor elkaar te krijgen.
 
Volgens Stefan van der Leede en Jeroen Moolhuijsen, beiden consultant bij KPN Consulting ligt het probleem niet primair in regels en procedures schuilt. De crux ligt in de persoonlijke laag van stakeholders. Denk aan blinde vlekken, onvoldoende ontwikkelde competenties en te weinig gevoeld gezamenlijk belang. De consultants hebben zes tips opgesteld voor ICT projectmanagers en IT-beheerders om de kloof te overbruggen.
 
Begrijp elkaars werkwijze
Een voorwaarde om elkaars manier van aanpak te leren kennen is dat de werkwijze is beschreven in begrijpelijke termen, ook voor zijdelings betrokkenen. Standaarden zijn daarbij een hulpmiddel: zij vormen een basis, zodat kan worden volstaan met het documenteren van de aanpassingen voor deze organisatie/dit project. Daarnaast: hoe eerder de beheerorganisatie aanhaakt bij de innovatie, hoe beter. De beheerorganisatie is een van de stakeholders bij het project en dient die rol ook als zodanig naar zich toe te trekken. Procedures, bijvoorbeeld op het gebied van overdracht, zijn input bij het maken van een projectplan. Dit voorkomt onaangename verrassingen tijdens de uitvoering van het project.
 
Tijdens de implementatie van het HR-systeem leerde men elkaars werkwijze kennen doordat er gaandeweg steeds meer medewerkers van de P&O- en ICT-afdeling bij werden betrokken. Aanvankelijk bestond het projectteam louter uit extern ingehuurde medewerkers. De interne medewerkers voerden eerst alleen uit, maar werkten later ook mee aan het maken van plannen, het behandelen van issues en zelfs het nemen van besluiten.
 
Wees constructief kritisch
Komen er vragen in je op tijdens het kennismaken: stel ze meteen. Het kan gaan om vragen ter verduidelijking en om waaromvragen. Een procedure met een onbekend doel wordt al snel ervaren als nutteloze bureaucratie, met als gevolg frustratie. Andersom is het belangrijk om kritiek van de buitenwereld op waarde te schatten. Inhoudelijke kennis helpt hierbij, maar kan ook blikvernauwend werken. Nieuwe inzichten kunnen onverwachte verbeterkansen opleveren.
 
Voor en tijdens de implementatie van het HR-systeem werd de waaromvraag nauwelijks gesteld. Werd deze wel gesteld, dan was er aanvankelijk verbazing. Daarna luidde het antwoord vaak: “Omdat het zo afgesproken is.” “Waarom?” was na een tijdje geen vraag meer, maar een uitroep van vertwijfeling. Dit deed het onderlinge vertrouwen geen goed.
 
Benut elkaars kwaliteiten
Voor een project is de beheerorganisatie maar een van de (vele) stakeholders. Daartegenover staat dat voor een beheerorganisatie dit project een van vele is. Koester de ‘kampioenen’ die met de voeten in beide werelden staan: zij zijn in staat het project te verbinden met de lijnorganisatie. Daarmee overbruggen zij de kloof tussen deze twee werelden. Zorg daarnaast voor face-to-facecontact, een goed begin om vertrouwen op te bouwen en een basis te creëren voor samenwerking. Uiteindelijk is zo de aandacht voor verschillende belangen, de balans tussen grote lijn en details, optimaal geborgd.
 
Doordat gaandeweg steeds meer medewerkers van de P&O- en ICT-afdeling bij het project werden betrokken, doken er ook andere kwaliteiten op. De medewerkers van de P&O-afdeling waren een linking pin tussen de toekomstige gebruikers en het project. De projectmanager zette hen daarvoor in en verbeterde daarmee het stakeholdermanagement. Anderzijds was de projectleider er goed in de organisatie een spiegel voor te houden. De beheerafdeling had er belang bij dat de organisatie nu eens door iemand anders werd geconfronteerd met het onvermogen om knopen door te hakken.
 
Maak besluitvorming helder
Vaak is een verzameling wijzigingsverzoeken de basis van besluitvorming in de uitwisseling tussen project en beheerorganisatie. Een gevaar hiervan is dat het project door de beheerorganisatie alleen wordt begrepen op het gefragmenteerde niveau van wijzigingsverzoeken. Bij projecten ontstaat vaak een strijd over wie beslist: de project- of de beheerorganisatie? De vraag in deze situatie is eigenlijk of de tijdelijke projectorganisatie voldoende aansluit bij de permanente lijnorganisatie. Ook moet duidelijk zijn aan wie wordt gerapporteerd en geëscaleerd. Cultiveer het besef van een gezamenlijk belang.
In het voorbeeldproject werd dit geborgd door te zorgen dat relevante standaarden en andere eisen vanuit de beheerorganisatie vooraf bekend waren. Individuele wijzigingsverzoeken konden daardoor zonder veel vertraging worden goedgekeurd door de ICT-afdeling. Van niet te onderschatten belang hierbij was dat standaarden en eisen goed begrepen werden vanuit het project, onder meer doordat ze waren toegelicht door medewerkers van de ICT-afdeling.
 
Zorg dat projecten bekend zijn
Het is belangrijk dat projecten vooraf bekend zijn bij de beheerorganisatie. Dit kan door ze op te nemen in plannen op tactisch en strategisch niveau. Er moet een balans zijn tussen aandacht voor de toekomst en voor het nu. Beheerorganisaties en projecten dienen het belang van de klant, maar laat ‘klantgericht’ niet doorschieten in ‘klantgezwicht’. Wat is de gewenste kwaliteit en wat mag dat kosten?
Duidelijkheid over besluitvorming is er alleen na afstemming. En afstemming kan er alleen zijn als de partijen elkaar kennen. Bij het voorbeeldproject werd het project getrokken vanuit de business. Pas na de initiële beeldvorming werd op het juiste niveau contact gemaakt met de ICT-afdeling. Tijdens de eerste bijeenkomst moest men elkaar even vinden, maar daarna waren de spreekwoordelijke neuzen gericht.
 
Houd de verandering bij jezelf
De eerste stap in het slechten van de vete tussen projectmanagement en IT-servicemanagement is bewustwording. De volgende stap is ermee aan de slag gaan. Wil je je uitdagingen omzetten in resultaat, dan is coaching een nuttig instrument. Dit geldt voor zowel IT-beheerders als projectleiders. Maar houd de verandering vooral bij jezelf. Dit artikel is niet bedoeld om de andere partij er fijntjes op te wijzen waar háár valkuilen en uitdagingen liggen. Zo werkt het helaas niet bij persoonlijke verandering. Mensen willen graag veranderen, maar niet veranderd worden. Gebruik dit artikel dan ook vooral voor de broodnodige zelfreflectie en -ontplooiing!

Nieuws

Meer nieuws over