Bisnez: 10 valkuilen voor een projectmanager

07 januari 2012 Consultancy.nl

De projectmanager moet in zijn professionaliteit zijn eigen lessen en die van anderen verwerkt hebben tot inzichten in hoe het wél moet en hij moet daarnaast over de overtuigingskracht beschikken om zijn opdrachtgever op de juiste punten bij te sturen. Hieronder vindt u ervaringen van twee projectmanagers Hans Aalbers Senior-Projectmanager Bisnez Management en Frans den Boer Directeur Bisnez Management, die veel verschillende projecten hebben geopereerd en geleerd om projecten goed af te ronden.

1. Verkeerde planningen en begrotingen
Van projectmanagers wordt vaak al in een vroeg stadium gevraagd om een begroting en planningen af te geven zonder dat voldoende duidelijk is wat er precies moet gebeuren. Doet de projectmanager dit, dan zijn de afgegeven begrotingen onvoldoende onderbouwd. Hierdoor ontstaat het risico dat er onvoldoende budget gereserveerd wordt, onrealistische verwachtingen gecreëerd worden en onhaalbare afspraken worden gemaakt. Het is daarom ook in het belang van de opdrachtgevers om budgetten en planningen als voorlopig te hanteren totdat voldoende diepgang is bereikt in het voortraject van een project.
Projectmanagers moeten duidelijk zijn over de onzekerheden en in de beginfase van een project niet te optimistisch zijn: verwachtingsmanagement is essentieel.

2. Meerdere opdrachtgevers met tegengestelde belangen
Als de aansturing van een project niet eenduidig is, bestaat er een grote kans op een zwalkende koers of keuzes die gebaseerd zijn op compromissen uit politieke overwegingen, om maar niet te spreken van ontevreden of afhakende opdrachtgevers. Het is immers niet eenvoudig om twee of meerdere partijen die iets anders willen allemaal gelukkig te maken.

3. Inefficiënte projectorganisatie
Een daadkrachtige projectorganisatie, niet te breed van opzet, met de juiste mensen op de juiste plekken, van stuurgroep tot teambemanning, is een belangrijke voorwaarde voor een succesvol project. Werk zo min mogelijk met klankbordgroepen en brede maatschappelijke discussies (tenzij dit voor bepaalde beleidsvraagstukken onvermijdelijk is uiteraard) en zoveel mogelijk met ouderwetse projectteams volgens het ‘linking pin’-principe. Besteed ruim aandacht aan de bemensing van de stuurgroep en de rollen die eenieder daarin speelt.
Een goede projectmanager houdt bij de inrichting van zijn projectteam het doel goed voor ogen. Het team is bij voorkeur ‘lean and mean’ en bestaat dus enkel uit medewerkers met een uitgesproken toegevoegde waarde. Als het niet anders kan, bijvoorbeeld als het veranderen van de omgeving onderdeel van de projectopdracht is, dan zal hij het team breder inrichten.

4. ICT valkuilen
De opdrachtgever wíl iets dat niet door één leverancier of één pakket kan worden geleverd. In de zoektocht naar de juiste leverancier(s) loopt de projectmanager tegen een paar zeer herkenbare problemen aan.

  • Er wordt een pakket geselecteerd dat geen pakket blijkt te zijn maar veredeld maatwerk, of een gebruikt hulpmiddel blijkt instabiel. Of erger nog: een combinatie van hulpmiddelen blijkt samen niet te functioneren.
  • Er wordt gekozen voor onvolwassen technologieën, die zich nog niet bewezen hebben, of waarvan (binnen Nederland) nog geen implementaties zijn. Bewezen technieken verdienen de voorkeur. Als toch gekozen wordt voor nieuwe technieken, kies dan voor kleine pilot-projecten alvorens een grootschalige implementatie te overwegen.
  • Nog een klassieker is de situatie waarbij verschillende technieken en hulpmiddelen van verschillende leveranciers worden gebruikt. Pas in de beheerfase blijkt dat de organisatie zelf de integratie voor zijn rekening moet nemen waarvoor eigenlijk de kennis ontbreekt.
  • Een goede projectmanager zal in zijn leveranciersmanagement altijd eerst zoeken naar bekende leveranciers en bekende technieken die goed aansluiten bij wat binnen de organisatie voorhanden is. Mocht het echt nodig zijn om van meerdere leveranciers meerdere technieken te betrekken, dan zorgt hij ervoor dat er één hoofdaannemer is, die verantwoordelijk is voor de integratie.

5. Geen aandacht voor kwaliteitsmanagement en risicoanalyses
Zeker bij grotere projecten is het van belang om op alle essentiële onderdelen (scope, budget, bemensing, deadlines, hulpmiddelen, projectorganisatie etc.) de afspraken van tevoren goed met elkaar door te spreken en vast te leggen. Een goede kwaliteitsmanager en een gezamenlijke risicoanalyse met alle betrokken partijen kunnen hierbij enorm helpen. Dit soort activiteiten kost tijd en legt beslag op schaarse projectmiddelen, maar is voor een succesvol project absolute noodzaak. Een goede projectmanager zal juist bij een project met een strakke planning en een beperkt budget regelmatig de tijd nemen om achterom te kijken en de lessen uit het verleden in te passen in zijn planning voor de toekomst.

6. Vaste prijsafspraak bij verkeerd project
Veel opdrachtgevers geven de voorkeur aan vaste prijsafspraken voor projecten. Lang niet alle projecten lenen zich daar echter voor. Alleen projecten waarvan de ontwerpfase is afgerond en waarbij het volkomen duidelijk is wat er verder gaat gebeuren kunnen goed in een reguliere vaste prijsafspraak worden uitgevoerd. In projecten waarin de nodige onzekerheid bestaat verdient dit niet de voorkeur. Dit kan immers een bron van onenigheid worden en een opdrachtnemer die zich in de vingers heeft gesneden zal toch geneigd zijn om de schade te beperken, door hetzij in kwalitatieve zin (bijvoorbeeld door inzet van junior medewerkers) hetzij in kwantitatieve zin (alle twijfelgevallen zijn meerwerk) te gaan beknibbelen. Werken met vaste prijsafspraken vereist aan zowel de kant van de opdrachtgever als aan die van de opdrachtnemer een professionele, volwassen organisatie. Een goede projectmanager zal situationeel omgaan met het ‘prijswapen’. Soms is ‘uurtje factuurtje’ verreweg de goedkoopste oplossing. Bijvoorbeeld wanneer het projectmanagement intern is belegd en er voldoende duidelijkheid is over de uit te voeren werkzaamheden.

Als het grote risicovolle (bouw)onderdelen van het project betreft, waarbij de kennis bij de organisatie beperkt is, zal gezocht worden naar ‘fixed price’-achtige onderdelen. ‘Fixed price’ alleen is echter niet voldoende. Er zullen daarnaast incentives moeten zijn die de leverancier tot het uiterste doen gaan om de juiste kwaliteit op te leveren. Bij grote (en voor de organisatie) risicovolle projecten, kan deze ‘fixed price, fixed date’ de vorm krijgen van een strategische samenwerking. De IT-leverancier gaat dan zover dat ze zich laat uitbetalen in een gedeelte van de overwinst van de organisatie of de extra gerealiseerde kostenreductie.

7. Gebrekkige relatie tussen partijen
Een opdrachtgever en opdrachtnemer moeten echt samen willen en kunnen werken en elkaar het licht in de ogen gunnen. Hoewel dit voor de hand liggend lijkt, zijn er nog veel opdrachtgevers met een bikkelharde inkoopmentaliteit richting opdrachtnemers of leveranciers met Eurotekens in de ogen. Bij projecten van enige omvang is niet ieder geschilpunt van tevoren te voorzien en zal het regelmatig noodzakelijk zijn om een beetje te geven en te nemen. Wapperen met contracten en schermen met rechtszaken zal hier niet bij helpen.

Een goede projectmanager is zich continu bewust van de belangen van de verschillende partijen en begrijpt ook dat er een wederzijdse afhankelijkheid is. Al te streng zijn in het begin wordt op enig moment terugbetaald. In dat verband spelen inkoopafdelingen vaak een lastige rol. Op het moment dat de projectmanager/opdrachtgever en de leverancier er met elkaar uit zijn, komt de inkoopafdeling om de hoek kijken die, om zijn bestaansrecht te bewijzen, de leverancier nog eens door de mangel haalt. Uiteraard lukt dit maar één keer (per leverancier).
8. Te weinig capaciteit gebruikers en specialisten
Een systeemontwikkelings- of veranderingsproject heeft vrijwel altijd een sterke behoefte aan inbreng van kennis en tijd van de bestaande lijnorganisatie. Meestal betreft dat juist de inzet van mensen op een sleutelpositie in de organisatie die toch al overbelast zijn. Indien dit probleem onvoldoende wordt onderkend en wordt opgelost, vormt dit een grote bedreiging voor het project. Daarnaast is de juiste en tijdige betrokkenheid van de beheerorganisatie die het eindproduct in beheer moet nemen van belang. Ook hier zal de goede projectmanager bij de start van het project harde afspraken over maken. Om te zorgen dat hij de beste mensen krijgt, zal met de opdrachtgever worden afgesproken dat de echte deskundigen tijdelijk worden vrijgemaakt voor het project (liever 1 keer 4 dagen per week dan 5 keer 1 dag per week). Vacatures in de lijnorganisatie moeten worden ingevuld met tijdelijke (uitzend)krachten.

9. Instabiele organisatie opdrachtgever
Organisaties veranderen. Voor projecten kan dit al snel een bedreiging vormen: opdrachtgevers veranderen, budgetten worden bijgesteld, prioriteiten worden veranderd. Dit kan een flinke kapitaalvernietiging tot gevolg hebben. Maatregelen ter voorkoming van dergelijke ontwikkelingen zijn lastig. Een brede borging van het commitment voor een project tot op hoog niveau in de organisatie is in ieder geval van groot belang. Organisaties veranderen continu. Een goede projectmanager kiest ervoor om zijn project zo kort mogelijk te laten duren (maximaal een half jaar). Projecten die langer lopen zullen ongetwijfeld met wijzigingsvoorstellen worden geconfronteerd óf men zal na afloop constateren dat het opgeleverde product niet meer aansluit op de organisatiebehoeften. Voor die periode van een half jaar móet met de opdrachtgever de afspraak worden gemaakt dat de omgeving (andere projecten, veranderende rollen, promoties, ontslag) zo stabiel mogelijk is. Let op: deze stabiliteit ontstaat niet zomaar, maar moet ‘gemanaged’ worden.

10. De projectmanager negeert zijn gevoel of handelt er niet naar
Ondanks alle waarschuwingen hierboven en alle methoden en technieken die de projectmanager ter beschikking staan, blijft het nog steeds zo dat de echt goede projectmanager vooral op z’n buikgevoel opereert. Vaak is al langer duidelijk dat ergens in het project zaken niet zo lekker lopen. Een goede projectmanager durft, net als een ervaren skiër, met al z’n techniek en vaardigheden te vertrouwen op z’n gevoel. Hij neemt de tijd en de rust om naar z’n gevoel te luisteren. De goede projectmanager durft hier ook naar te handelen, vanuit z’n gevoel zonodig hard in te grijpen en direct bij te sturen als dit kan. Dit brengt ons weer terug naar de parallel tussen de projectmanager en de skiër. Wat vooral van een goede projectmanager verwacht wordt, is dat hij continu op het vinkentouw zit, er bovenop zit, alles ziet en op cruciale momenten aanwezig is. De goede projectmanager houdt kortom altijd de druk op de voorkant van z’n ski’s.

Nieuws