p2: Managers moeten verantwoordelijkheid nemen

20 september 2012 Consultancy.nl

Managers moeten hun verantwoordelijkheid in deze crisis herkennen en nemen, stelt econoom en p2 adviseur Maarten de Winter.
 
Bij de grote recessie van de jaren ’30 konden leiders het niet eens worden over de verdeling van de schuld. Politici schoven de schuldenlast vooruit en draaiden de geldkraan wijd open. Hyperinflatie ondergroef de productiviteit en samenwerking, en de economieën vielen uiteen. Wrok nestelde zich in de harten van Europa. Mijn vader vertelde me over zijn honger en de rode gloed boven Rotterdam. De rest is geschiedenis.
 
Ook nu gaat Europa weer gebukt onder een oplopende monetaire schuld. Nu schulden in het licht van de vergrijzing niet meer eindeloos kunnen worden opgestapeld, remmen de bestedingen hard af. Overheden gaven het voorbeeld: mensen moeten eruit. Bedrijven snijden - na het even te hebben aangekeken - nu ook diep in het personeelsbestand. Gevolg: op de werkvloer moet hetzelfde werk met minder collega’s worden verricht. Steeds vaker worden grenzen van belastbaarheid overschreden en put werkdruk organisaties uit. Het werk wordt daarom afgewenteld, eerst op collega’s, daarna op burgers en klanten. Service neemt af, doorlooptijden en wachttijden nemen toe. Dit ondergraaft productiviteit en bestedingen verder. De cirkel is rond: werkdruk verdiept de monetaire crisis.

De enige uitweg uit de crisis
Een crisis komt nooit alleen, zo ook een oplossing voor de crisis. In dit geval is naast een politiek houdbare Europese schuldenaanpak ook een duurzame aanpak van werkdruk noodzakelijk. Die aanpak vertoont opmerkelijke analogie. Vooruitschuiven vergroot het probleem, de koe moet bij de horens worden gevat, maar hoe?
 
Economie en politiek zijn in antwoord op de grote recessie en een wereldoorlog sterk met elkaar vervlochten geraakt. Dat heeft jarenlange voorspoed gebracht. Intensieve Europese samenwerking is gekoppeld aan een meetbaar stelsel van begrotingsregels en andere financiële normering om inflatie beheersbaar te houden. De laatste jaren heeft falend toezicht - met in risicovolle bancaire producten verpakt graaikapitalisme - de effectiviteit hiervan uitgehold. Paradoxaal genoeg is de koppeling tussen dialoog en een meetbaar kader van normering en toezicht toch de enige weg uit de crisis.
 
Dat is niet alleen mijn mening; dit wordt breed gedeeld. Begin september 2012 besluit ECB president Mario Draghi om schuldpapier op te kopen. Echter uitsluitend van landen die een beroep doen op het Europese noodfonds met strenge mechanismen van normering en toezicht.
 
Geen vrijblijvendheid
En juist daaraan lijkt het in de aanpak van werkdruk te ontbreken. Werkdruk is het symptoom, de oorzaak ligt in falende dialoog en normering. Zoals te veel liquiditeit het geld ontwaardt, maakt teveel werk de afspraak van vandaag morgen minder waard. Zonder meetbaar kader waarlangs werkdruk kan worden vastgesteld, eindigt een aanpak in vrijblijvendheid en zal de organisatie uiteenvallen, zoals ook een economie bij hyperinflatie uiteenvalt.
 
Recent onderzoek heeft aangetoond dat remedies zoals timemanagement, gedragstherapie, ontspanningsoefeningen en dergelijke, wel worden gewaardeerd maar niet helpen: organisaties die iets doen aan werkdruk hebben er niet minder last van dan organisaties die niets doen. Het is zoiets als schuldhulpverlening: individuele en curatieve aandacht geeft een goed gevoel, maar heeft geen preventieve werking. En het is de vraag hoe duurzaam de oplossing is.
 
Meet de werkdruk
Mensen die er voor hebben doorgeleerd leggen de vinger op een gevoelige plek: het ontbreekt aan een kwantificeerbaar kader voor werkdruk waarmee de effectiviteit van preventieve interventies kan worden vastgesteld. De Gezondheidsraad liet onderzoeken of een dergelijk kader beschikbaar is en kwam tot de conclusie dat werkdruk niet te normeren is. En dat is vermoedelijk ook onmogelijk, bij een begrip dat zo sterk vanuit de subjectieve beleving wordt ingekleurd.
 
Teleurstelling over steeds verder oplopende werkdruk op de werkvloer voedt verwijten tussen medewerkers en managers. Werkgevers- en werknemersorganisaties beschieten elkaar vanuit de loopgraven met de beelden dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid hebben of dat de medewerker wordt leeggezogen. De parallellen tussen het gedrag van de hoofdrolspelers in de Griekse schuldencrisis zijn hier te trekken. Het probleem is reëel en het wordt dus hoog tijd voor een kwantificeerbaar kader.
 
Zoem in op taakdruk
Hoe is dit te realiseren? Door niet de werkdruk, maar de taakdruk te kwantificeren. Waar werkdruk draait om beleving, draait het bij taakdruk om balans tussen gevraagde en beschikbare capaciteit. Werkdruk is niet te normeren, taakdruk wel. Hiervoor is goede afstemming nodig tussen leidinggevende, medewerker en hoger management over pieken en dalen, knelpunten, flexibiliteit en efficiency in een onvoorspelbare context. Denkwijze, werkwijze en instrumentarium ondersteunen dit en bieden inzicht in de actuele situatie en in de effecten van scenario’s en onzekerheden. Daarmee wordt prioriteitstelling ondersteund en is de effectiviteit van werkdrukinterventies kwantificeerbaar.
 
Verantwoordelijkheid nemen
Deze methodiek, ook wel 'dynamisch capaciteitsmanagement' biedt medewerkers en management een handvat in de zo noodzakelijke dialoog. Een handvat dat effectief wordt, wanneer ieder zijn of haar verantwoordelijkheid neemt. De methodiek geeft inzicht in grenzen en daarmee ligt de discussie over hoe de beperkte capaciteit in te zetten, scherp op tafel. Verantwoordelijke en vaardige mensen kunnen de potentie van mens en organisatie er dan beter uithalen. Dat biedt een oplossing voor iets dat de gezondheidsraad voor onmogelijk hield: een preventief en organisatorisch instrument om werkdruk preventief aan te pakken. Daarmee kan de besturing van organisaties duurzaam worden versterkt.
 
Een artikel van Maarten de Winter, adviseur bij p2 en en auteur van het boek 'Het sjoelbaksyndroom'.

Nieuws

Meer nieuws over