BDO Consultants: Waarom stranden verandertrajecten

28 augustus 2012 Consultancy.nl

De meerderheid van verandertrajecten in organisaties leidt niet tot de gewenste resultaten: ze vertragen of mislukken. Waarom stranden zoveel verandertrajecten terwijl er keihard voor gewerkt wordt door bekwame en goedbedoelende mensen? Zeker in een tijd waarin rendementen onder druk staan en ondernemers zoeken naar verbetermogelijkheden, wordt het belang van goed verandermanagement langzamerhand steeds meer erkend.
 
Bij veel verandertrajecten gaat de meeste aandacht uit naar zichtbare factoren als tijd, kwaliteit en geld. Ondernemers en managers denken na over nieuwe organisatiestructuren, functiehuizen en teamsamenstellingen. Ook consultants voelen zich daar vaak goed bij: bij de selectie van een ERP-pakket wordt bijvoorbeeld gekeken naar allerlei technische specificaties, maar niet zozeer naar de betekenis die dat nieuwe pakket heeft voor iemands functie. Achteraf is men verbaasd waarom goede adviezen niet tot succesvolle implementaties hebben geleid. Wat hierin een rol speelt, is dat er minder aandacht is voor de consequenties die veranderprocessen met zich meebrengen voor de individuele medewerker. Een verandering ‘op papier’ heeft echter maar weinig effect als mensen niet daadwerkelijk ander gedrag gaan vertonen.
 
Hoezo weerstand?
Veelal wordt het mislukken van veranderingen toegeschreven aan de ‘weerstand’ van medewerkers. De vraag is, of het daadwerkelijk gaat om weerstand? Gaat het uw medewerkers erom uw verbetervoorstellen daadwerkelijk te remmen, tegenwerken of stoppen? Vaak niet! Sommige defensieve reacties kunnen heel legitieme redenen hebben. Blijf daarom met elkaar in gesprek en weet dat het veranderproces uit verschillende fasen bestaat.
 
Grote(re) veranderingen bij organisaties zorgen voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie. Dat leidt bij veel medewerkers tot angst voor hun carrière, hun financiële status, een onbekende omgeving en/of voor verlies van invloed en macht. In het begin van een veranderproces ontstaat er altijd ‘weerstand’ als gevolg van angst voor het onbekende en de dreiging die daar vanuit gaat. Als de verandering bekender wordt, wordt ook duidelijker wie binnen de betreffende organisatie op welke wijze wordt beïnvloed door de verandering. ‘Weerstand’ lijkt daarmee ook situatie gebonden te zijn.
 
Over het algemeen staan medewerkers helemaal niet zo onwelwillend tegenover veranderingen, zeker niet als de verbetervoorstellen duidelijk en begrijpelijk zijn. Er moet daarbij wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. De belangrijkste daarvan is het bestaan van een verandernoodzaak. Hoe groter de onvrede over de huidige gang van zaken, des te groter de bereidheid om te veranderen. Ook helpt het om als organisatie een duidelijke visie te hebben op wat mogelijk en gewenst is, en hoe die visie kan worden bereikt. Als niet bekend is waarom een verandering noodzakelijk is, wat er moet gebeuren en waarom juist nu, dan is de kans groot dat er sprake is van een lage bereidheid om te veranderen.
 
Klaar voor de start?
Bent u van plan om veranderingen door te voeren in uw organisatie? Dan is het verstandig dat u op voorhand polst hoe uw mensen tegen deze verandering aankijken. BDO Consultants heeft daartoe een korte vragenlijst beschikbaar, die een aantal belangrijke onderwerpen ‘meet’. We kijken daarbij naar de veranderbereidheid van de betrokkenen: zien zij een noodzaak om te veranderen? En is het door u geschetste toekomstbeeld in hun ogen positief voor zowel de organisatie als hun eigen functioneren? Het slagen van een verandertraject is groter naarmate deze vragen positief worden beantwoord. Een verandering is namelijk kansloos zonder draagvlak of geloof in de verandering.
 
Een tweede onderdeel toetst de veranderbekwaamheid van de betrokkenen. Hierbij wordt ingegaan op de aanwezigheid van noodzakelijke kennis, ervaring en vaardigheden. Medewerkers kunnen een verandering toejuichen, maar als zij niet weten wat er van hun wordt verwacht, dan leidt dat niet tot succes. Een mogelijke conclusie kan zijn dat uw medewerkers meer training, coaching of uitleg nodig hebben.
 
Een derde en laatste onderdeel kijkt naar de context van uw organisatie. Vooral de rol die uw management speelt is hierbij van belang. Weten zij de verandering op de juiste manier te begeleiden? Inzicht in de drie genoemde onderdelen (veranderbereidheid, veranderbekwaamheid en verander-potentieel) helpt u om een verandertraject op de juiste manier te managen. Het geeft antwoord op vragen als: is men het (niet) eens met het voorstel? Is er (g)een gevoel van urgentie? Is de boodschap (niet) helder? Weten mensen wat er van hen wordt verwacht?
 
Hoe krijgt u uw mensen mee?
Hoe krijgt u uw mensen mee in uw plannen? Besef dat eventuele weerstand die u ervaart, niet altijd op de inhoud van een verandertraject gericht is. De volgende tips kunnen u mogelijk handvatten bieden om uw verbeterproject tot een succes te maken:

  • Zorg ervoor dat de huidige situatie als een burning platform wordt gezien. Dit geeft de nodige urgentie om in beweging te komen;
  • Betrek zoveel mogelijk mensen en communiceer open en eerlijk om betrokkenheid en draagvlak te creëren. Luisteren is vaak nog belangrijker dan spreken!
  • Breken met oude zekerheden geeft onzekerheid en een onbehaaglijk gevoel. Wees daarom
  • duidelijk in wat van mensen wordt verwacht, in alle lagen van uw onderneming;
  • Pluk het laaghangende fruit als eerste, vier successen en toon waardering voor de inspanningen en resultaten. Veranderen doe je samen;
  • Teveel trajecten stranden vroegtijdig. Denk van te voren goed na over de dingen die moeten veranderen (en betrek uw mensen daar tijdig bij), maar zodra een weloverwogen besluit is genomen: geef niet op! Echt veranderen kost tijd en energie; het zijn processen waarvoor je een lange adem moet hebben.

Een artikel van Ellen Joyce Dijkema, organisatieadviseur bij BDO Consultants.

Nieuws

Meer nieuws over