Wendbaarheid is het grote thema binnen verzekeraar ONVZ

16 oktober 2017 Consultancy.nl

Digitale transformatie staat hoog op de agenda in de verzekeringswereld, en dan vooral met het oogmerk de klantgerichtheid te verbeteren. Een voorbeeld hiervan is ONVZ Zorgverzekeraar, die zich als coöperatieve vereniging wil onderscheiden door aandacht voor persoonlijke, relevante communicatie met de klanten. Een gesprek met CFO en CIO Marco Saas.

Technologie in de kern

Qua klantwaardering behoort ONVZ tot de top van de markt. Om in de bedrijfsvoering wendbaar te blijven, investeert ONVZ de laatste jaren flink in haar informatievoorziening. Zo is de backoffice IT uitbesteed en worden nieuwe oplossingen uit de cloud afgenomen. Marco Saas vertelt over een leerzaam traject waarin de eigen IT-afdeling steeds meer met gespecialiseerde partners werkt en een centrale rol speelt in de digitale transformatie van ONVZ. Iemand die werkt bij een zorgverzekeraar krijgt waarschijnlijk ook in zijn privéleven vaak vragen over het nut van de bedrijfstak. Nadat tien jaar geleden de politiek het nieuwe stelsel met commerciële marktpartijen initieerde, is de sector nu regelmatig het mikpunt van kritiek, geuit door volksvertegenwoordigers, zorgverleners en het grote publiek. Oppositiepartij SP bedenkt zelfs een alternatief in de vorm van een Nationaal Zorgfonds, een terugkeer naar het vroegere stelsel met ziekenfondsen.

“Wij staan bovenaan de politieke agenda en de uitkomsten van de politieke besluitvorming kunnen ons behoorlijk raken”, zegt Marco Saas. “Externe bemoeienis maakt het vaak leuk, maar is soms ook onhandig. Je moet die dynamiek kunnen managen. Wendbaarheid is het grote thema binnen onze organisatie. Wij zijn dan wel een private partij, maar zijn wel gebonden aan publieke randvoorwaarden. Het is een ingewikkeld model waarin we opereren: een driehoek met verzekeraars, patiënten c.q. verzekerden en zorgverleners. We schakelen daarom zelden één op één, maar altijd met de partijen binnen deze driehoek. Het opereren binnen zo’n ingewikkeld model maakt ons in de reputatiesfeer wel wat kwetsbaar.” ONVZ is overigens een organisatie zonder winstoogmerk, die voor haar leden de premies zo laag mogelijk probeert te houden, kosten moet beheersen, maar ook zorgverlening op niveau wil aanbieden.

Klantgerichte service

ONVZ doet het niet slecht bij de klanten. In de waarderingsranglijst scoort de verzekeraar altijd een plek in de top 3. ONVZ is een coöperatieve vereniging en klanten zijn dus tevens leden van de organisatie. Marco Saas hierover: “Indien we winst maken, kunnen we uitleggen dat het geld binnen de vereniging blijft en ten goede komt aan de verzekerden.”

Wendbaarheid is het grote thema binnen verzekeraar ONVZ

De dienstverlening van ONVZ is volgens Marco Saas heel persoonlijk gericht. “Wij staan dichtbij onze klanten. Soms raken zij verstrikt in procedures en regelingen, en moet je iets voor ze kunnen regelen. Wij geven onze servicemedewerkers de nodige ruimte om dit te kunnen doen. Bij de digitalisering van de bedrijfsvoering kijken wij hoe we persoonlijk relevante ondersteuning kunnen blijven leveren. We zijn bereikbaar via digitale media als mail, chat en app, maar blijven dat ook via de telefoon, voor klanten die de voorkeur geven aan persoonlijk contact.”

Digitalisering

Marco Saas schetst in grote lijnen de recente ontwikkelingen op digitaal gebied bij ONVZ. “Onze IT-strategie moet het mogelijk maken dat we nieuwe vormen van dienstverlening ontwikkelen. Daar moeten we binnen de organisatie ruimte voor creëren. Het is tegelijkertijd een strategie die op kostenbeheersing gericht is. Immers, beheersing van onze kosten is een essentieel onderdeel om de zorg betaalbaar te houden.” Als eerste stap heeft ONVZ de backoffice onder handen genomen. Saas: “Het is duidelijk dat we ons met de gestandaardiseerde processen van de backoffice niet gaan onderscheiden. Toch moet de basis van ons primaire proces, waaronder het opmaken van een polis en het correct verwerken van de declaraties, wel goed op orde zijn. Daarom hebben we ingezet op het in de zorgverzekeringssector veel toegepaste Oracle Health Insurance (OHI). Vervolgens hebben we deze applicatie in beheer gegeven aan Oracle-partner Truston, die voor meer zorgverzekeraars het beheer van het OHI-systeem uitvoert.”

Na deze eerste stap, is de zorgverzekeraar uit Houten gaan nadenken, in lijn met zijn IT-strategie, over vervolgstappen in de uitbesteding. De CFO/CIO besloot om er een sparringpartner bij te halen. Adviesbureau Quint Wellington Redwood staat de organisatie bij in het aangaan van outsourcingtrajecten en het aansturen van veranderingsprocessen. In de tweede fase staat de frontoffice centraal.

Marco Saas hierover: ”In twee fasen vernieuwen we nu de voorkant. In de eerste fase hebben we ons CRM-systeem vervangen door Service Cloud, een Oracle SaaS-applicatie. In de tweede fase, gepland voor volgend jaar, gaan we de website vervangen. We denken aan Sitecore, om daarmee vanuit de architectuur en met het nieuwe CRM-systeem data-intelligentie toe te voegen. Bij een contactmoment met een klant zouden we bijvoorbeeld kunnen zien dat hij kort daarvoor een aantal keren bij de fysiotherapeut is geweest en geven dan desgewenst een passend advies. Sommige klanten zitten daar nu juist niet op te wachten; ervaren een passend advies al snel als een inbreuk op hun privacy. Het mooie is dat je met behulp van technologie een onderscheid kunt maken en met elk lid op maat kunt communiceren. Uiteraard indien zij een akkoord hebben gegeven.”

Marco Saas,  ONVZ

Innoveren met data

Zorgverzekeraars verwerken veel data. ONVZ wil graag haar innovatie op die data baseren. ”Op basis van de data laten zich nieuwe businessmodellen ontwikkelen”, aldus Marco Saas. Hij tekent daarbij meteen aan dat het bedrijf daarover heel zorgvuldig met klanten dient te communiceren. ”Je hebt expliciet hun toestemming nodig wanneer je hun gegevens gaat gebruiken voor andere doeleinden dan waarvoor zij deze hebben verstrekt. Het anonimiseren van de gegevens biedt mogelijk een oplossing. Dan missen we echter de aansluiting met persoonlijk relevante informatie en kunnen we onze leden niet zo goed helpen als dat we willen. We zijn er nog niet uit en zullen eerst goed moeten bepalen wat wel en wat niet kan.”

Afbouw rekencentrum

Na het afstoten van zowel het technische als het functionele beheer van de OHI-backoffice applicatie, de overgang naar een CRM-oplossing uit de cloud en Microsoft Office uit de cloud, is het eigen rekencentrum ontmanteld. Dienstverlener Solvinity neemt de resterende IT-beheertaken over. Uit een shortlist van drie partijen kwam dit bedrijf uit de bus als het meest passend bij de verzekeraar. Quint Wellington Redwood speelde ook een rol bij het selectie- en transitietraject, met onder meer het verlenen van ondersteuning bij het opstellen van de RFI, de RFP-informatie en de contracten. Marco Saas: “Wij hadden aan het begin nog onvoldoende beeld bij een uitbestedingstraject. Dan heb je een deskundige partij nodig om ellende te voorkomen. Je doet het er niet zomaar even bij; onderschatting is de grootste vijand bij dit soort trajecten. We hebben geleerd wat er allemaal geregeld moest worden, zodat onze mensen de veranderingsprocessen goed konden neerzetten. Het lijkt heel bureaucratisch, maar je hebt het nodig om allemaal dezelfde taal te spreken. Quint heeft ons behoed voor valkuilen.”

Kennisborging en regie

Quint heeft tevens bijgedragen aan de borging van de kennis binnen de nieuwe regieorganisatie. Goede servicemanagers en leveranciersmanagers tref je namelijk niet in groten getale aan in een traditioneel, self supporting IT-bedrijf. Dus zijn er nieuwe mensen aan boord gekomen. Hun ervaring is hard nodig, want regievoering is een kunst. “Groeien in de regievoering betekent dat mensen niet zomaar meer dingen erbij doen, maar gericht afstemmen met de leveranciers - niet simpelweg een volgend punt op de agenda afwerken”, aldus Marco van der Haar, Principal Consultant bij Quint Wellington Redwood. Tijdens hun inwerkperiode kunnen de nieuwe managers zich via Cobit-trainingen de vereiste controlefunctionaliteit eigen maken.

Marco van der Haar hierover: “We zorgen daarbij voor een blauwdruk, maar gaan niet alles tot aan de punten en komma’s beschrijven. Dus in het verandertraject starten we niet met uitgebreide procesbeschrijvingen, maar gaan we bepaalde processen gewoon toepassen. Gedurende het gehele traject maken we COBIT-niveau 3 herkenbaar, zodat we kunnen aantonen dat we onze zaken op orde hebben. We formaliseren en leren wat het betekent wanneer je een bepaald niveau van volwassenheid hebt bereikt. De rode draad in dit verhaal is het met elkaar leren van de verandering.”

Marco van de haar, Quint

Agile maakt vloeibaar

De rol van de IT is met het inslaan van nieuwe wegen bij ONVZ volledig aan het veranderen. Door de uitbesteding van systemen ontstaat er behoefte aan een regiefunctie, veel meer dan bij een uitvoerende IT-organisatie, zoals voorheen. ONVZ wil binnen de IT-organisatie nu een volgende stap maken, met de inzet van agile teams, samengesteld uit medewerkers van verschillende disciplines. Naar de mening van de CFO/CIO wordt de organisatie dan pas echt vloeibaar: “Wat is business, wat is nog IT?” Op het vlak van de digitalisering is een dergelijk team al van start gegaan. “In het begin was dat voor iedereen onwennig”, erkent Marco Saas.

“Mensen zitten ingeklemd tussen hun oude en hun nieuwe rol. Inmiddels loopt het proces beter en zien we dat we met een veel grotere snelheid dingen voor elkaar krijgen voor onze klanten.” “Het is leuk om in agile projecten mensen vrijheid te geven”, vult Marco van de Haar aan, “Maar wel met de principes van de regievoering als uitgangspunt. Die vrijheid kan alleen werken met heldere kaderstelling. Zonder zo’n kaderstelling werken agile projecten niet.”

Geleerde lessen

Dit wordt beaamd door Marco Saas: ”Mensen moeten leren tot hoever hun vrijheid gaat.” Terugkijkend geeft hij aan nog meer lessen te hebben geleerd: “Je moet bijvoorbeeld niet te snel al een complete organisatie willen uitrollen, maar de tijd nemen om te leren hoe die in te vullen en inventariseren welke vaardigheden nodig zijn. Kunnen we bestaande medewerkers bijscholen of is er expertise van buiten nodig? Instroom van ervaren mensen maakt een organisatie sneller volwassen.”

Hij vervolgt: “Die expertise komt echter niet voor niks: er zijn kosten mee gemoeid. Aan ons de taak om kritisch te blijven en geen onnodige uitgaven te doen. Hoewel er budget beschikbaar is, mogen de leden van ONVZ verwachten dat er geen geld over de balk wordt gegooid.” “Als het ministerie van VWS of DNB komt met nieuwe richtlijnen, gaan we ook niet onmiddellijk externe consultants inhuren. We kijken er eerst in alle rust zelf naar, om daarna onze conclusies te trekken. En dan kan het zijn dat je toch tijd moet investeren in het zoeken naar een goede sparringpartner die echt begrijpt wat je wilt en weet in welk stadium van ontwikkeling je zit. Ook de keuze van de toeleveranciers stem je af op je eigen omvang en volwassenheid.”

Nieuws