Organisaties laten megahoeveelheid kostenbesparingen liggen

24 maart 2017 Consultancy.nl

Organisaties laten een megahoeveelheid kostenbesparingen liggen. Volgens nieuw onderzoek van PA Consulting Group kunnen organisaties uit uiteenlopende sectoren tot wel 30% besparen op hun operationele kosten, waarbij de meeste winst te behalen valt in het verder optimaliseren van organisatie, processen en governance. Willen bedrijven meer halen uit programma’s om kosten te reduceren, dan doen ze er verstandig aan om te leren van hun collega’s uit de auto-industrie.

Voor veel bedrijven lijken de veelal na de financiële crisis gestarte projecten voor kostenbesparingen inmiddels gepasseerde stations. Personeel is ontslagen, processen zijn verbeterd en producten geschrapt; de rek lijkt er wel uit. Maar zijn de bronnen voor verdere reducties inderdaad opgedroogd? Volgens PA Consulting Group is dit niet het geval. Het consultancybureau nam meer dan 350 ‘cost out’ programma’s wereldwijd onder de loep, en concludeert dat kostenbesparingen in boardrooms nog steeds hoog, vaak bovenaan, de agenda staan, boven thema’s als groei, innovatie, compliance of talentmanagement. 

Daarnaast onderzocht het adviesbureau hoe 70 volwassen internationale organisaties omgaan met kostenbesparingsprogramma’s en hoe andere bedrijven van de ‘front runners’ kunnen leren. De boodschap is helder: honderden miljarden euro’s aan potentiële kostenbesparingen blijven wereldwijd onaangeroerd. De auto-industrie, de branche met de hoogste volwassenheid op kostenbeheersing, kan circa 8% besparen, telecombedrijven kunnen in het beste geval 28% aan kosten wegsnijden, en de overheid tot maar liefst 50%.

Estimated saving potentials across sectorsOm meer te weten te komen over de belangrijkste bevindingen spraken we met PA adviseurs Jost Kamenik (auteur) en Hans Houmes (partner).

Waarom dit rapport?

Jost Kamenik (JK): ‘In mijn carrière bij Daimler, DaimlerBenz Aerospace en PA heb ik van dichtbij meer dan 100 programma’s voor kostenreductie meegemaakt. Met PA hebben we met name een grote zogenaamde ramping-up cost-out competentie opgebouwd binnen automotive, een sector die de laatste decennia is uitgedaagd door sterke concurrentie en margedruk. Dit heeft hen wereldwijd bij uitstek de toonaangevende industrie gemaakt voor cost-out. Door het toepassen van deze lessen van automotive naar andere sectoren, waren we in staat om besparingen tot 50% bovenop eerdere kostenbesparingen te realiseren. Tot vijf jaar geleden waren we niet bewust van de grote verschillen die tussen sectoren bestaan in het elimineren van kosten. Om onze vermoedens te concretiseren, besloten we dit rapport op te stellen.’

Wat leert het rapport?

Hans Houmes (HH): ‘De voornaamste conclusie is dat vrijwel ieder bedrijf in enige mate op zijn kosten let, maar dat desondanks alsnog enorme hoeveelheden geld bespaard kunnen worden. Wat ons heeft verbaasd, is niet alleen de hoogte van de potentiële besparingen, maar vooral ook dat de automotive industrie mijlenver op andere sectoren vooruit loopt. Het blijkt dat de competenties die met name Duitse autofabrikanten hebben opgebouwd in kostenreducties, kunnen worden geëxporteerd naar ander branches. In het rapport hebben we gestructureerd wat deze potentiële besparingen precies zijn en delen we een roadmap. Zo kunnen bedrijven die achterblijven ook op niveau komen.’

The six dimensions of cost-out maturity

Waar gaat bij de bedrijven die niet goed scoren precies mis?

JK: ‘De grootste kostenposten waarop nog bespaard kan worden, vind je in de sectoren productie, energie, telecommunicatie en aerospace. Specifiek gaat het meestal om het hart van de business: design, inkoop en productie. Hier is enorm veel geld mee gemoeid, wat bestaande kostenprogramma’s meestal negeren. Er blijven zo tal van kansen blijven liggen omdat er geen rekening wordt gehouden met goedkopere alternatieven in de ontwerpfase. In onze aanpak creëren we direct kostentransparantie: iedere engineer moet in elke fase de kosten weten van wat hij ontwerpt en zich afvragen dezelfde functionaliteit geboden kan worden tegen lagere kosten. Daarbij is het belangrijk over de keten te kijken van ontwerp, inkoop, productie en ook steeds vaker ‘service’, omdat veel productiebedrijven daar behoorlijke marges kunnen maken door al in de ontwerpfase rekening te houden met ‘service-ability’. De verantwoordelijkheid om bewust met kosten om te gaan, hoort dus zeker niet alleen een afdeling als inkoop te liggen, maar moet door de verschillende functies in het bedrijf en op alle niveaus gedragen worden.’

Toch lijkt het onderwerp niet iets te zijn wat overal bovenaan de prioriteitenlijstjes prijkt…

HH: ‘Het grootste probleem is in veel gevallen dat bedrijven al kostenbesparingstrajecten hebben doorlopen en denken dat er niets meer te winnen valt. Ze wanen zich ten onrechte veilig en zien geen noodzaak tot terugkerende acties, ondanks dat het mogelijk is dat ze nog tot 30% extra en meer kunnen besparen.’

Cost-out maturity by sector

JK: ‘Vaak worden deze trajecten als eenmalig gezien. Na afronding, stappen deze bedrijven weer over op business as usual. Wij laten zien dat om kostenreductie echt succesvol te laten zijn, je verder moet gaan dan alleen een project opleveren. Het gaat over het integreren van verschillende dimensies in kostenmindering en die zichtbaar maken. Zo zul je moeten streven naar een gezonde performance én cost management cultuur, onder medewerkers bewustwording creëren en KPI’s in lijn brengen met bonussen die mensen belonen om kostenbewust te werken. Er worden met projecten wel kostenbesparingen behaald, maar het gaat vooral om veranderen waarop mensen denken en werken.’

Hoe adviseren jullie het dan aan te pakken?

HH: ‘Kostenbewustzijn hoort geïmplementeerd te worden als een duurzame functie binnen een bedrijf. Bewustzijn van kosten moet worden beloond vanuit organisatorisch en governance oogpunt, waar medewerkers worden gestimuleerd met ideeën te komen over hoe geld te besparen. En waar volledige transparantie en individuele verantwoordelijkheid wordt gebracht in optimaliseren van kosten.’

JK: ‘Cost-out is in de automotive een kernverantwoordelijkheid van het executive management. Leidende organisaties hierin hebben dit op boardniveau geïmplementeerd. Het hoort nooit pas in de tweede of derde managementlaag terug te komen.’ 

Is er nog sprake van laaghangend fruit, om snel resultaat te behalen?

JK: ‘Ik kom zelf uit de auto-industrie. In het verleden zag je ook daar dat het eerste is waaraan gedacht wordt: een reductie van FTE. Veelal is ook dat de eerste besparing. Maar als je weet dat in de meeste productiebedrijven maar 16% tot 20% opgaat aan head count, dan is dit in feite een zeer naïeve en zelfs destructieve aanpak. 65% tot 70% van de kosten worden gedreven door directe kosten die met het product of de productie te maken hebben, zoals ontwerp en inkoop. FTE´s hebben zeker invloed, maar het besparingspotentieel zit vaak niet (meer) daar. We hebben onlangs €3 miljard bespaard bij een internationaal telco bedrijf door de lessen uit de automotive industrie toe te passen. We konden besparen op individuele onderdelen voor huidige en toekomstige installaties en anders in te kopen.’

Cost-out maturity by sector

HH: ‘Bedrijven en consultants richten zich vaak op het modereren van kosten: de directie wil besparing, de consultant zoekt met benchmarks naar potentieel, hangt er een bedrag aan en gaat aan de gang. Veel beter is te mikken op begrip van kosten in je core processen omdat aanpassingen dáár meer geld opleveren én bij de juiste implementatie blijvend van karakter zijn, en dus je marge én je concurrentiepositie verbeteren. Dingen op een geheel andere manier gaan doen. Naast business skills zijn technische vaardigheden cruciaal, omdat je de technologie wezenlijk moet kunnen doorgronden. Als je dat niet doet, blijf je alleen snijden in de indirecte kosten, en dat is eindig. Bedrijven die voorop lopen, vragen om uitgedaagd te worden door consultants die diepe technische kennis hebben en in staat zijn om meerdere technische oplossingen te evalueren in hun impact op kosten. Zelfs tot op de laatste schroef.’

BMW loopt in het rapport op alle punten voorop. Wat doen zij zo goed?

JK: ‘In zijn algemeenheid is het de omvattendheid van de aanpak die de sector automotive onderscheidt. In het bijzonder hebben we samen met BMW een oplossing gerealiseerd dat zij, door kostentransparantie in alle geledingen van ontwerpen, nooit een cent te veel uitgeven. Verder hebben ze een cultuur en discipline waarbij werknemers die er niet in slagen te matchen met de kostentargets daarin wel uitgedaagd worden. Ze worden beloond als ze kostentargets halen en voelen het tegelijkertijd als ze dat niet doen.’

HH: ‘Bij Fiat zijn andere bureaus er niet in geslaagd tot een turn around te komen. Het belangrijkste wat we bij hen hebben gerealiseerd, is het invoeren van een rigide idee generatie trackingproces van kostenbesparende initiatieven. Binnen de organisatie waren wel ideeën, maar die bleven gemiddeld meer dan 180 dagen liggen. Wij hebben deze ideeën geïdentificeerd, transparant gemaakt en ervoor gezorgd dat ze binnen maximaal 30 dagen gerealiseerd en geëvalueerd worden. Daarnaast heeft het geholpen dat we succesvolle elementen uit de aanpak van andere automotive fabrikanten ook bij Fiat konden toepassen.’

Respondent van het onderzoek 

Als jullie de vinger op één zere plek moesten leggen waarom er nog zoveel potentieel in kostenbesparing aanwezig is, wat zou die plek dan zijn?

HH: ‘Het interessante is dat het bijna altijd misgaat bij de samenwerking tussen de functies. Daar is top management verantwoordelijk voor. Het ‘weten hoe’ is belangrijk: vaak merken we dat door met heel concrete voorbeelden te komen een directieteam zelf gaat zien wat voor rol van hen wordt verlangd. Soms spelen we om te oefenen situaties na. De strategische kaders die noodzakelijk zijn voor een slimme manier van kosten besparen, blijken dan vaak niet aanwezig. Overigens is het niet verschrikkelijk ingewikkeld om een die in een goede eerste aanzet te creëren. Soms nemen we bedrijven mee op pad om kennis te maken met anderen die verder zijn in hun ontwikkeling. Dit geeft heel veel direct inzicht.’

JK: ‘Er is altijd veel te doen over productiviteit van werknemers. Maar wij zien dat juist de pijlers die een bedrijf succesvol en winstgevend maken, in die gevallen waar het minder gaat, niet aanwezig zijn. En die hebben op betrekking op strategie. Verder worden kostenprogramma’s niet ondersteund door governance die werknemers naar het juiste gedrag stuurt en daarmee de business succesvol maakt.’ 

HH: ‘Het is misschien geruststellend te weten dat Nederland het relatief goed doet. Alhoewel Duitsland voorop loopt in volwassenheid van kostenbesparing, volgen wij daar net achter. Met name in het Verenigd Koninkrijk is nog veel te winnen, vooral op gebied van controle op en beheer van kosten. Ook de Verenigde Staten doen het minder omdat cultureel meer de aandacht naar omzet en winst gaat in plaats van kosten.’

Nieuws

Meer nieuws over