Een stappenplan voor Operational Excellence en Lean Six Sigma

01 maart 2017 Consultancy.nl

Nederlandse organisaties worden continu uitgedaagd om hun dienstverlening en bedrijfsvoering te optimaliseren. Operational Excellence (OpEx), een methode om gecontroleerd in beweging te komen en de efficiency van processen en structuren te verbeteren, kan helpen om deze eerste stappen te zetten. PRCS, een bureau gespecialiseerd in onder meer continu verbeteren, lean en OpEx, presenteert een aanpak voor het invoeren van Operational Excellence en licht de belangrijkste succesfactoren en valkuilen uit. 

Operational Excellence is een overtuiging waarbij excellente dienstverlening en de wensen van de klant centraal staan. Als bedrijf wil je graag dat alles in één keer goed gaat, je deadlines haalt en dat je producten en diensten tegen een uitstekende prijs levert. Hoe realiseren organisaties belangrijke prestatieverbeteringen, zoals het reduceren van het bedrijfskapitaal of het verhogen van productiviteit? De sleutel tot succes ligt in het systematisch focussen op klantwaarde, het stap voor stap beperken van verspillingen in werkprocessen en het slim gebruikmaken van technologische innovatie.

Wees betrouwbaar

Bij Operational Excellence draait het allemaal om betrouwbaarheid naar klanten. Als bedrijf wil je dit naar het hoogst mogelijke niveau tillen. Dat betekent in één keer goed, op tijd én tegen een uitstekende prijs. Organisaties die succesvol zijn in het bereiken van Operational Excellence zijn doorgaans ook succesvol in het realiseren van kostenbesparingen en efficiëntieverbeteringen. Opvallend is dat onderzoek aantoont dat excellentie eerder kan worden bereikt vanuit de focus op klantwaarde en op ‘gedrag dat leidt tot bedrijfsmatig succes’, dan vanuit de focus op kostenbesparingen.

Operational Excellence is een denkwijze; het is zelfs een overtuiging. Het is echter nog geen methode die je gelijk kunt toepassen. Om echt Operational Excellence te realiseren, dien je te kiezen voor bewezen methodes die dit ondersteunen. 

Stappenplan-Lean-Six-Sigma-voor-Operational-Excellence

Lean Six Sigma is één van de meest gebruikte methodes om Operational Excellence te realiseren. Deze methode bestaat uit 5 stappen en biedt een framework waarmee organisaties op een gestructureerde manier continu verbeterd kunnen worden. Hoe? Door te concentreren op datgene wat voor de klant écht belangrijk is en door fouten in de uitvoering terug te dringen. Het aantal processtappen wordt zo gereduceerd (Lean), terwijl de uitkomst van de processen voorspelbaar wordt gemaakt (Six Sigma).

Het succesvol inzetten van Lean Six Sigma

Organisaties kunnen alleen veranderen en verbeteren als medewerkers ook willen veranderen en verbeteren. Momenteel mislukt 70% van alle verandertrajecten. De reden dat beoogde doelstellingen niet worden behaald is niet het framework, maar juist de fouten die binnen dit framework worden gemaakt, evenals het te instrumenteel inzetten van Lean Six Sigma.

Wil jij Operational Excellence trajecten succesvoller maken? Aan de hand van het Lean Six Sigma framework worden de meest gemaakte fouten besproken. Je krijgt inzicht in de valkuilen en daarmee de mogelijkheid om ze te voorkomen. Het resultaat: de doelstellingen van Operational Excellence worden wél behaald. Het framework van Lean Six Sigma wordt zo de kapstok waaraan je de theorie en valkuilen kunt ophangen. 

Deze methode bestaat uit 5 stappen die er samen voor zorgen dat jij je dienstverlening naar klanten kunt optimaliseren.

DEFINE - Measure - Analyse - Improve - Control

Stap 1: Define

Operational Excellence begint bij de definitiefase. Het is belangrijk de klantwens te beschrijven, inclusief de minimale en ideale performance. Op basis daarvan vorm je een verbeterteam. De definitiefase bestaat uit twee stappen: projectselectie & scope en definitie van defect/klantwens.

Projectselectie en scope
Dit is eigenlijk niets meer en niets minder dan vaststellen wat de wensen van je klanten zijn en wat de waarde-elementen voor jouw organisatie zijn. Er zijn verschillende methodes beschikbaar om dit te bepalen. Voorbeelden hiervan zijn klantfeedback, klantbezoek, klachtenrapportages, brainstormsessies en strategische en financiële rapportages. 

Definitie van defect/klantwens
In de tweede stap van fase 1 vertaal je de klantwensen naar concrete kwaliteitseisen. Zijn deze bekend, dan wordt er gestart met de Project Charter. Dit is een document waarin alles uit de Definefase samenkomt. Er wordt tevens een beschrijving gegeven van het probleem, de scope, het proces (SIPOC), het verbeterdoel, de planning, de financiële impact en de projectleden.

Valkuilen binnen Define
1. Een verkeerde balans in teammedewerkers
Het is een veelgemaakte én snel gemaakte fout om de verkeerde kennis en ervaring op te nemen in het projectteam. Projectteams worden immers vaak al vastgesteld voor de start. Op dit punt is het probleem doorgaans nog niet helder en weet je dus ook niet welke kennis je nodig hebt. Het ontbreken van kennis is lastig, omdat je soms simpelweg niet weet wat er ontbreekt. 

2. Deze stap wordt in zijn geheel overgeslagen
Vaak wordt de Definefase in zijn geheel overgeslagen. Waarom? Omdat de wens om te starten bij ieder traject zo groot is. Dit lijkt wellicht niet erg, maar niets is minder waar. Een verkeerde teamsamenstelling, een te brede scope of het oplossen van ‘stokpaardjes’ in plaats van de daadwerkelijke wens van de klant; dit zijn fouten die kunnen worden voorkomen door deze fase wél mee te nemen. Define kost immers maar weinig tijd.

Define - MEASURE - Analyse - Improve - Control

Stap 2: Measure
De volgende stap in de methode is de meetfase. In deze fase definieer je het defect, beschrijf je het proces en verzamel je basisinformatie over de presentatie van het product of het proces. Je stelt verbeterdoelen op en zorgt voor een geschikt meetsysteem. 

Data-output vaststellen
De Voice of the Customer (VOC) wordt vertaald naar meetbare output van een proces. Veelgebruikte instrumenten hiervoor zijn procesbeschrijvingen, boomdiagrammen en Pareto-analyses. Heb je de output (Y) vastgesteld, dan volgen er twee ‘moetjes’: het opstellen van een datacollectieplan en een meetsysteemanalyse. In het datacollectieplan staat vermeld wat, hoe en door wie er gemeten gaat worden. De meetsysteemanalyse gaat na wat de variatie is van het meetsysteem.

Aan de slag: meten is weten
Zijn deze twee administratieve stappen opgestart, dan begin je met meten. Hoe goed presteert het proces in de huidige situatie? Je kunt hiervoor diverse analysetools gebruiken. Tijdens de analyse wordt inzicht verkregen in gemiddelde performance, best performance, outliers en verschillende andere trends. De uitkomsten kun je uitdrukken in bijvoorbeeld Z-waarde (sigma-level) en DMP (defects per million opportunities). Het verzamelen en meten van informatie geeft ook inzicht in mogelijk ‘laag hangend fruit’ en beschikbare analysetools die later bij de implementatiefase handig zijn. Je kunt deze data/tools mogelijk gebruiken bij het besturingsdashboard.

De laatste stap in de meetfase is het bepalen van het verbeterdoel. Bij het vaststellen hiervan bieden best case performance, klanteneisen, benchmark en externe eisen ondersteuning. 

Valkuilen binnen Measure
1. De steekproef is niet representatief
Zodra historische data zijn opgebouwd uit een vast aantal metingen per frequentie, is de kans aanwezig dat de data niet representatief zijn. Worden er bijvoorbeeld per medewerker vijf items gecontroleerd, dan moet dit bij alle medewerkers zo zijn. Dit is doorgaans niet het geval. Hiermee loop je het risico dat de kwaliteitscontrole niet representatief is en er een verkeerd beeld ontstaat van de kwaliteit.

2. De steekproefomvang is niet groot genoeg
Een te kleine steekproef zorgt voor een verminderde betrouwbaarheid van de uitkomsten en maakt deze dus zeer discutabel. Een te grote steekproef vergt vaak onnodig veel werk.

3. DPMO en kwaliteit worden door elkaar gehaald
Een sigmalevel van 4 staat gelijk aan 6210 fouten per miljoen (DPMO). Deze 6210 fouten worden ook wel weergegeven als 062% fout (dus 99,38% foutloos). Een foutieve weergave, omdat het aantal foutloze uitkomsten nog steeds tussen de 0% en 100% ligt. Incorrect gebruik van termen kan een verkeerde indruk wekken, waardoor foute acties worden ondernomen.

4. Dataverzameling wordt overgeslagen en input wordt geleverd door ervaring
Het overslaan van dataverzameling heeft vaak dezelfde oorzaak: ervaring. Vanuit jarenlange ervaring wordt een standpunt ingenomen dat niet statistisch is onderbouwd. De onderbouwing ervan gebeurt veelal middels enkele aansprekende voorbeelden. De betrouwbaarheid en representativiteit van deze voorbeelden worden zo niet aangetoond. 

5. Whalebone diagrammen
‘Geeltjes plakken’ is een veelgebruikte methode om processen in kaart te brengen. Hierin schuilt echter ook gevaar: whalebone diagrammen. Het proces wordt tot in detail uitgewerkt en lijkt in plaats van op een ‘visgraat’ diagram meer op een ‘walvis’ diagram. Door deze complexiteit wordt data-analyse haast onmogelijk. Dit probleem kun je vaak voorkomen door in de Definefase de scope goed af te bakenen.

Define - Measure - ANALYSE - Improve - Control

Stap 3: Analyse

Na de definitiefase en de meetfase is het tijd om vast te stellen welke procesparameters (inputs/X’s) het meeste effect hebben op de kritische procesresultaten (outputs/Y’s). Dit gebeurt in de analysefase. Deze fase bestaat uit twee stappen: het bepalen van mogelijke oorzaken (X) voor de variatie in de output (Y) en het bepalen van de hoofdoorzaken (Y).

Het bepalen van mogelijke oorzaken voor variatie
In de Measurefase is de klantwens vertaald naar procescriteria. Tijdens de analysefase worden de oorzaken in kaart gebracht, die impact hebben op deze procescriteria. Hierbij gaat het niet om ‘de’ oorzaak, maar om mogelijke oorzaken. Vanuit de procesbeschrijving wordt bepaald welke procesinformatie noodzakelijk is en waar deze informatie kan worden verzameld. 

Het bepalen van hoofdoorzaken
Pas in deel twee van de Analysefase wordt de stap gemaakt van mogelijke oorzaak naar hoofdoorzaak. Hiervoor zijn veel statische tools beschikbaar. Welke tool je het beste kunt kiezen, is afhankelijk van welk type data (X en Y) gebruikt wordt. Hierbij is ook de boordeling van de dataset van belang. Is deze bijvoorbeeld normaal verdeeld? Veelvoorkomende toetsen zijn de Sample T-test (significante verschillen in steekproeven), de ANOVA-procedure (welke stratificatiefactoren hebben invloed op Y), Regressietesten en Propertietesten.

Valkuilen binnen Analyse
1. De analysefase wordt overgeslagen
Tijdsdruk, aannames en eerdere analyses zorgen vaak voor stress tijdens de analysefase en kunnen er zelfs voor zorgen dat deze fase helemaal wordt overgeslagen.

2. Er wordt geen gedegen analyse uitgevoerd
Door het ontbreken van analytische kennis in het projectteam ontstaat de kans dat meningen op basis van intuïtie of ervaring worden omarmd en veelal met onjuiste of onvolledige analyses worden onderbouwd. Dit is een lastig te achterhalen probleem, omdat de aannames logisch zijn. De onderbouwing wordt dan vaak niet aan nadere analyse onderworpen.

Define - Measure - Analyse - IMPROVE - Control

Stap 4: Improve
Tijdens deze fase identificeer je verbetermogelijkheden waarmee je kunt onderbouwen dat projectdoelstellingen worden behaald. Deze fase bestaat uit de volgende stappen: het bepalen van de optimale oplossing en het toetsen van deze oplossing.

Het bepalen van de optimale oplossing
Dit gebeurt doorgaans door middel van trial experiments: er wordt data verzameld (1); er worden alternatieve oplossingen bedacht (2); de risico’s en alternatieven worden gescreend (3); en er wordt gekozen tussen alternatieven (4). Deze alternatieve oplossingen worden voornamelijk door middel van brainstorming bedacht. Vervolgens worden een eerste screening en risicobeoordeling uitgevoerd, waarna er een kleinere lijst overblijft. Uit deze lijst wordt de optimale oplossing gekozen. Deze keuze wordt vaak gebaseerd op beslissingsmatrixen.

Het toetsen van de optimale oplossing
Nu de optimale oplossing is gekozen, is het tijd om deze oplossing ook te testen. Dit gebeurt door middel van een pilot. Een pilot geeft inzicht in een aantal vragen:

  • Bereiken we het doel?
  • Hebben we zaken over het hoofd gezien?
  • Hoe reageert de organisatie op de oplossing?
  • Hoe kan een brede uitrol het best worden aangepakt?

Valkuilen binnen Improve

1. De pilot is geen representatieve afspiegeling
Eén van de beste manieren om een pilot succesvol te laten zijn, is door het selecteren van de resources en input. De beste mensen worden ingezet en storende factoren worden verwijderd. De pilot krijgt alleen geselecteerde cases te verwerken. Een dergelijke pilot laat bij de implementatie hele andere resultaten zien en verkleint zo de kans op succes. Leerpunten en kansen uit de pilot worden zo niet gezien en er kunnen dus ook geen mitigerende maatregelen worden genomen. 

2. Het toetsen van de oplossing gebeurt zonder statistische onderbouwing
Het succes van een gekozen oplossing kan simpelweg worden aangetoond door bijvoorbeeld een quote van een klant prominent neer te zetten. Deze ene quote zegt natuurlijk niks over de populatie en kent helemaal geen statistische onderbouwing. Er wordt alleen gesuggereerd dat deze klant representatief is voor het hele project.

Define - Measure - Analyse - Improve - CONTROL

Stap 5: Control

De laatste fase van het stappenplan is de controlefase. In deze fase wordt de gekozen oplossing geïmplementeerd. Belangrijk hierbij is dat deze wordt geborgd in het proces en in de organisatie. Deze fase bestaat uit drie stappen: het borgen en analyseren van het meetsysteem, het implementeren en aantonen van verbetering en de projectdocumentatie en overdracht. 

Het borgen en analyseren van het meetsysteem
Er wordt vooral gekeken naar het tijdig detecteren van fouten en het voorkomen hiervan. Hiervoor zijn verschillende technieken beschikbaar: taken automatiseren/vergemakkelijken, procesherontwerp, visueel management, werkinstructies en mistake proofing. Het belangrijkste van deze stap is wellicht het meetsysteem, dat inzicht geeft in de performance.

Het implementeren en aantonen van verbetering
De gekozen oplossing wordt eindelijk doorgevoerd in de organisatie. Een veelgebruikte methodiek is Prince2. Essentieel is dat het implementatieplan informatie moet bevatten omtrent risico’s, communicatieplanning en trainingsvereisten. 

Projectdocumentatie en overdracht
De laatste stap is het beschikbaar maken van de projectdocumentatie als naslagwerk. Let op dat je lessons learned opstelt, evenals mogelijke kansen voor herhaalbaarheid van het project.

Valkuilen binnen Controle
1. Meetsystemen en brondata worden niet aangepast
Meetsystemen en brondata dienen te worden aangepast, iets wat vaak niet gebeurt. Wat nog vaker gebeurt, is dat het slechts deels wordt aangepast en enkele onderdelen (bijvoorbeeld management of finance) op oude data blijven sturen. 

2. Oude meetsystemen worden niet uit de roulatie genomen
In de loop der tijd hebben medewerkers/managers een eigen dashboard ontwikkeld. Vaak blijven deze dashboards intact, waardoor er geen nieuwe dashboards ontstaan. Na enige tijd ontstaan er dus discussies over deze dashboards en kost het bijhouden ervan extra tijd en mankracht. 

3. Aanverwante gebieden worden niet aangepast
Het aanpassen van aanverwante gebieden wordt vaak vergeten. Voorbeelden hiervan zijn performance-afspraken met medewerkers of leidinggevenden, auditafspraken en afspraken met externe partijen. Doordat deze afspraken niet worden aangepast, worden oude processen vaak niet losgelaten. 

4. De organisatiestructuur sluit niet aan bij gewijzigde processen
Soms worden diverse processen geoptimaliseerd vanuit een Lean Six Sigma-traject. De uitkomst is dan dat de organisatiestructuur (veelal op teamniveau) ook moet worden aangepast. Anders past de organisatiestructuur niet bij gewijzigde processen. Deze aanpassing is noodzakelijk om teamleiders en medewerkers te laten excelleren in wat ze doen. Hun takenpakket bevat zo minder variatie.

5. De veranderingsbereidheid is laag
Verschillende succesvolle implementaties leveren na enkele maanden niet meer het gewenste resultaat. Soms wordt er zelfs gezegd dat het Lean Six Sigma-traject niet goed was. Dit is natuurlijk mogelijk, maar vaak ligt de oorzaak bij de bereidheid tot verandering van de teams en medewerkers. Een traject kan nog zo goed worden uitgevoerd, maar met te veel ‘groene’ medewerkers (en managers) zal iedere aanpassing gedoemd zijn te mislukken.

6. Het project is geïmplementeerd en weg is iedereen
Een nieuw traject is zelden 100% succesvol vanaf de start. Er moeten altijd nog puntjes op de ‘i’ worden gezet. Dit is niet erg, mits alle (analytische) kennis vanuit het traject niet weg is. Is dit wel het geval, dan ontstaat de kans dat deze kleine puntjes de deur weer openzetten voor oude processen, en daarmee ook voor variatie. Belangrijk is dan ook om borging te geven aan het traject. Dit hoeft natuurlijk niet met dezelfde intensiteit als bij het traject, maar benut zeker enkele dagen per week of enkele uren per dag aan deze taak. 

Operational Excellence en Verandermanagement

Het uiteindelijke succes van het toepassen van een denkwijze als Operational Excellence wordt bepaald door het meekrijgen van mensen in de verandering. De juiste balans tussen de harde kant (inrichting, processen, structuren) en de zachte kant (weerstand, interventies) is hierbij essentieel. Bovenstaande aanpak zoomt met name in op het toepassen van de harde (methodische) kant van Operational Excellence; voldoende aandacht voor human capital en people is echter van groot belang.

Nieuws