Succesfactoren voor externe directieleden binnen familiebedrijven

14 december 2016 Consultancy.nl

Het aantal externe directieleden binnen familiebedrijven neemt, mede als gevolg van de aantrekkende economie en het tekort aan potentiële opvolgers, sterk toe. Daarnaast is sprake van een groeiend vertrouwen bij DGA’s om afstand te nemen en het bedrijf over te dragen, of is er de overtuiging dat een bestuurder die met een ‘externe’ blik naar de strategie en bedrijfsvoering kan kijken van toegevoegde waarde kan zijn. 

Er zijn tientallen voorbeelden in de markt te noemen waar de overdracht van een familielid naar een extern directielid goed verloopt. Toch gaat het niet altijd goed. Voor familiebedrijven die een soortgelijke stap overwegen is het van belang de succes- en faalfactoren goed te begrijpen. De afgelopen jaren heeft BDO, een accountants- en adviesorganisatie met meer dan 2.150 professionals in Nederland, veel kennis verzameld over de belangrijkste succesfactoren voor een goede samenwerking tussen een externe directie en een familiebedrijf. Op basis van die inzichten onderscheidt BDO tien kritische succesfactoren, zowel vanuit het perspectief van het familiebedrijf, als vanuit de externe directie.

Succesfactoren voor een externe directie, gezien vanuit de rol van de familie

Om als familie tot een bevredigende en succesvolle samenwerking te komen met een externe bestuurder, zijn een vijftal succesfactoren te noemen.

1. Cultural fit
Vertrouwen speelt voor de bedrijfsfamilie een grote rol bij het loslaten van controle en het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid aan externe directieleden. Een vertrouwensrelatie tussen familie en de externe bestuurder is daarbij onontbeerlijk. Voorwaarde daarvoor is een gevoelsmatige match op waarden, normen en cultuur. Indien deze match onvoldoende is – of volledig ontbreekt – leidt dit meestal tot het verbreken van de samenwerking. “Hij was heel goed in zijn vak, maar het voelde gewoon niet goed”, is dan een veel gehoorde verklaring. Het verdient daarom aanbeveling om bij het opstellen van het gewenste profiel voor een externe bestuurder niet alleen te letten op harde competenties, kennis en ervaring, maar juist te focussen op soft skills en een match op normen, waarden en overtuigingen. Het nauwgezet in beeld brengen van het (culturele) speelveld waarin de externe bestuurder zich gaat begeven is dan ook een ‘must’ in iedere selectieprocedure.

Culture match tussen externe bestuurder en familiebedrijf

2. Inwerkproces
De familie is drager van waar het bedrijf voor staat, gelet op hun ambities en motieven om het bedrijf met hun vermogen te financieren. De familie is dus bepalend voor de strategie en de bedrijfscultuur. Een nieuwe externe bestuurder moet dit begrijpen en accepteren. Wanneer hij de organisatie als extern bestuurder voor het eerst binnenstapt zijn deze ‘lijnen’ echter niet altijd meteen duidelijk. Om de kans op een bevredigende en succesvolle samenwerking te vergroten, is het van belang dat de familie de tijd neemt om het inwerkproces stapsgewijs in te richten. Beide partijen hebben tijd nodig om elkaar te leren kennen, aan elkaar te wennen en elkaar te vertrouwen. De externe moet kennis nemen van wat de familie drijft, van wat hun ambities zijn en hun motieven achter het zakendoen.

Tegelijkertijd moet de familie dit ook voor zichzelf helder hebben en dit duidelijk maken aan de externe. Een zorgvuldig onboarding traject, waarin veel aandacht besteed wordt aan waarden, maar ook aan (impliciete en expliciete) verwachtingen en regels, kan bijdragen aan wederzijds begrip en daarmee versneld vertrouwen. 

3. Verwachtingen en mandaat
Het is in een familiebedrijf niet altijd even duidelijk wie welke beslissingen neemt. Zeker in familiebedrijven is er nog al eens sprake van rolverwarring. Aandeelhouders die op de stoel van de directie gaan zitten en andersom, of ‘oude’ directieleden die door de medewerkers nog steeds als ‘baas’ worden gezien. Voor een goede samenwerking moet hier duidelijkheid over bestaan. Bepalend voor succes is de mate waarin de externe bestuurder vrijheid van handelen heeft en ook de verantwoordelijkheid krijgt. De externe bestuurder kan slechts zijn inhoudelijke bijdrage leveren en kennis inbrengen wanneer hij voldoende ruimte krijgt om te excelleren. Voor de familie echter is dit niet altijd even gemakkelijk. Het uit handen geven van controle wordt als lastig ervaren.
 

Ook hier speelt vertrouwen een essentiële rol. De terughoudendheid bij het geven van autonomie aan het niet-familielid en de vraag of het familiebezit in veilige handen is van de buitenstaander kan door de externe als een motie van wantrouwen worden ervaren. Het is daarom van belang dat de familie de tijd neemt om dit vertrouwen op te bouwen en uit te spreken. Dit betekent stilstaan bij verwachtingen naar de externe alsmede zijn of haar mandaat. Voor ons is het altijd veelzeggend hoe gereageerd wordt op suggesties en adviezen van een externe bestuurder. Wordt er geluisterd op een respectvolle wijze of komt de externe niet aan bod.

4. Heldere koers
Een andere succesfactor voor het laten slagen van de samenwerking met de externe, is communicatie en eensluidendheid over hun uiteindelijke doel (de strategie). Het langetermijnbelang van de familie komt niet altijd overeen met het doorgaans meer kort cyclisch denken van een externe bestuurder. Dit maakt communicatie over visie, strategie en concrete doelstellingen uitermate belangrijk. Vooral de voor de desbetreffende bedrijfsfamilie specifieke ambities en motieven zijn daarin essentieel, evenals het delen ervan met verantwoordelijke externe bestuurders. Het gezamenlijk werken naar een zichtbaar en meetbaar doel is een goed fundament onder een optimale samenwerking. Continue aandacht hiervoor is cruciaal.

Strategie in een familiebedrijf

Succesfactoren voor een externe directie, gezien vanuit de rol van de externe bestuurder

Voor een succesvolle samenwerking met een familiebedrijf en bedrijfsfamilie, zijn vanuit het perspectief van de externe functionaris vijf succesfactoren te onderscheiden:

1. Cultural fit
Vanzelfsprekend dient de externe bestuurder te beschikken over de juiste kennis en expertise. In vergelijking met niet-familiebedrijven echter is de ‘fit’ tussen de externe en de familie belangrijker dan opleiding en ervaring. Cruciaal onderdeel van die fit is dat de externe bestuurder een hoog familiair bewustzijn heeft en de familiekenmerken waardeert (‘most important succesfactor’). Hij dient in staat te zijn om zijn eigen ego op de achtergrond te plaatsen. Daarnaast is het belangrijk dat de externe bestuurder rekening houdt met de familiewaarden bij het besturen van het bedrijf. Om hier goed op te kunnen acteren zijn interpersoonlijke skills onmisbaar voor een externe bestuurder van een familiebedrijf.

We onderscheiden vijftien competenties die het succes voorspellen van een externe bestuurder in een familiebedrijf. De mate waarin deze competenties aanwezig zijn is bepalend voor de ‘match’ met de organisatie. Uiteraard bestaan er grote verschillen voor wat betreft het belang dat aan de verschillende competenties wordt gehecht, maar doorgaans zien wij de volgende competenties, in meer of mindere mate, terug:

  • integriteit
  • loyaliteit
  • mondelinge communicatie
  • tactisch gedrag
  • aanspreken
  • oordeelsvorming
  • besluitvaardigheid
  • stressbestendigheid
  • initiatief tonen
  • overtuigingskracht
  • interpersoonlijke en organisatiesensitiviteit
  • zelfvertrouwen
  • conflictbeheersing
  • aanpassingsvermogen
  • flexibiliteit

Op basis van deze competenties heeft BDO een assessment ontwikkeld om de cultural fit/match te bepalen tussen het profiel van de externe bestuurder en (de cultuur van) het familiebedrijf. Dit assessment, gebaseerd op het Family Business Framework, ondersteunt het matchingsproces op wetenschappelijke en vooral praktische wijze. Het geeft antwoord op de belangrijkste succesfactor voor het slagen van een externe bestuurder in een familiebedrijf: de cultural fit en gedeelde waarden.

2. Oog voor zowel bedrijfsbelang als familiebelang
De externe bestuurder dient zijn taken af te stemmen op een optimale balans tussen het bedrijf en de familie. Aan de ene kant is de externe aangetrokken vanwege zijn expertise en zijn potentie om het bedrijf tot een succes te maken. Aan de andere kant wordt geacht dat het externe directielid de familie begrijpt, een groot inlevingsvermogen heeft en de familie als het ware ‘meeneemt’ in het proces. Dit betekent dat hij de doelen en betekenissen van het familiebedrijf moet begrijpen. Hij moet op de hoogte zijn van de plannen van de familie en een balans vinden tussen bedrijfsissues en familie-dynamiek. Maar bovenal moet hij snappen wat de onderliggende reden voor het bestaan van het familiebedrijf is, oftewel het essentiële ‘fundament’ van het bedrijf.

Vijftien competenties voor externe directieleden

Echter, hij dient ervoor te waken dat hij niet in de familie-dynamiek verweven raakt. Bij familiegeschillen moet een externe neutraal en objectief zijn. Tegelijkertijd dient hij voldoende assertief te zijn om weerstand aan de familieleden te kunnen bieden en moet hij over een groot incasseringsvermogen beschikken. Het snijvlak van bedrijfsbelang en familiebelang ligt op de lange termijn focus, hetgeen voor een externe bestuurder niet per definitie vanzelfsprekend is.

3. Persoonlijke betrokkenheid
Ondanks het diffuse en daarmee soms wat onvoorspelbare karakter van de beslisboom in familiebedrijven, blijkt dat een hoge mate van persoonlijke betrokkenheid van de familie bijdraagt aan de werktevredenheid en persoonlijke betrokkenheid van de externe bestuurder. Deze wederzijdse betrokkenheid bij het bedrijf is voor een externe bestuurder één van de belangrijkste motivatoren om bij een familiebedrijf te werken. Incasseringsvermogen van de externe speelt daarin wel een rol, zeker wanneer er een beslissing wordt genomen tegen zijn advies in. Respect voor de familie is voor de externe bestuurder van belang om zich te kunnen schikken in diens rol.

4. Omgang met emoties
Emoties vormen een rode lijn door een familie en daarmee door het eigenaarschap van het bedrijf. Het is van belang dat de externe bestuurder deze emoties snapt en ermee kan ‘dealen’. Externe bestuurders omschrijven de emoties in het familiebedrijf weleens als een “emotioneel mijnenveld!”. Aan de bestuurder de uitdaging om niet op deze mijnen te trappen. Overigens kunnen conflicten binnen de familie een aanzienlijk effect hebben op het bedrijf en uiteindelijk zelfs leiden tot continuïteitsproblemen. Externen hebben bij uitstek de gelegenheid om gevoelige, voor het bedrijf belangrijke onderwerpen ter tafel te brengen. Vaardigheden dienen op de juiste wijze en tijd ingezet te worden, opdat emoties niet escaleren en conflicten vermeden of opgelost kunnen worden.

5. Ervaring
Het is van belang dat de externe generieke kennis heeft van de kenmerken en dynamiek van familiebedrijven in het algemeen. Als de externe bestuurder reeds ervaring heeft binnen een familiebedrijf, dan zal hij zich gemakkelijker aanpassen aan deze dynamiek. Het werken binnen een familiebedrijf vraagt andere eigenschappen van een bestuurder. Hij moet in staat zijn om kennis op te halen die niet direct zichtbaar is of vrijgegeven wordt door de werkzame familieleden, maar die wel aanwezig is binnen de familie. Binnen het resultaatgebied van bedrijfscontinuïteit en groei moet hij soms impopulaire beslissingen nemen. Hierbij is het kiezen van de juiste toonzetting en tempo van cruciaal belang.

Conclusie

Op basis van deze factoren concludeert BDO dat eigenschappen, waarden en kwaliteiten van zowel de bedrijfsfamilie als de externe bestuurder van invloed zijn op het slagen van de samenwerking. Een nauwkeurig werving en selectieproces leidt ertoe dat een externe bestuurder zowel vanuit harde eisen, als vooral vanuit de zachte criteria aansluit op het familiebedrijf, waardoor hij of zij in staat is om toegevoegde waarde te leveren en de organisatie verder te brengen. Hierbij is het belangrijk dat zowel de bedrijfsfamilie als de externe bestuurder waarden, verwachtingen en doelen in kaart brengen en bespreekbaar maken.

De ‘fit’ is belangrijker dan de competenties. Als de fit klopt, dan volgt het vertrouwen en kan afgestevend worden op een samenwerking vanuit bedrijfsbelang en (familie)harmonie. Om te komen tot een optimale match is maatwerk vereist, aldus de auteurs.

Nieuws

Meer nieuws over