Managementrapportages als brug bouwen tussen agile en control

09 november 2016 Consultancy.nl

Organisaties die agile gaan werken stellen geregeld vragen over de nut en noodzaak van managementrapportages. Enkele voorbeelden van veel gehoorde vragen over managementrapportages: Is het wel ‘agile’ als teams regelmatig moeten rapporteren over prestatie-indicatoren zoals productiviteit en budget-uitputting? Moeten wij, als agile team, onze energie stoppen in rapportage-activiteiten die geen waarde toevoegen? Het kan toch niet zo zijn dat al die teams zich opeens niet meer hoeven te verantwoorden?

Dit soort vragen ontstaan, volgens Andres Jansen, adviseur bij BlinkLane Consulting en trainer bij dochterbedrijf Gladwell Academy, vaak in traditioneel ingestelde organisaties die bezig zijn met de overstap naar een agile mindset en agile werkwijzen. In dit artikel gaat hij in op twee manieren van rapporteren (Type-A en Type-B) die een rol spelen bij de migratie naar agile, waarbij het van belang is om waar mogelijk te migreren van Type-A naar Type-B. Daarnaast presenteert hij een derde manier van rapporteren (Type-C) – een methode die volgens de agile coach essentieel is voor een daadwerkelijk agile organisatie. 

Twee manieren van rapporten

Er zijn traditioneel gezien twee manieren van rapporteren: Type-A en Type-B. De eerste, meest gebruikte manier richt zich op rapporteren omwille van accountability-doeleinden. Het doel is vooral een objectief document aan te leveren dat aantoont dat we de zaken ‘onder controle hebben’. Ik noem deze manier van rapporteren Type-A, verwijzend naar de aandacht voor Accountability. Type-A-rapportage richt zich hoofdzakelijk op eindresultaten, die vaak financieel van aard zijn. Vanwege de accountability dienen deze rapportages in de eerste plaats volledig en correct te zijn. Dit soort managementrapportages wordt vaak met een groter publiek gedeeld dan alleen de direct betrokken managers, en er wordt gebruikgemaakt van geformaliseerde processen en planning.

Type-B-rapportage kijkt vooruit en is meer gericht op de drijfveren van (financiële) eindresultaten. Dit soort rapportages bevat toegankelijke en actie-gerichte informatie die proactief management stimuleert. Deze rapportages noem ik Type-B, dat verwijst naar ‘Be proactive (wees proactief)’.

ManagementrapportagesDe rapportages en dashboards van Type-B worden in overeenstemming met hun uitvoerbare aard, frequent bijgewerkt en de onderliggende informatie is eenvoudig beschikbaar. De gepresenteerde informatie hoeft niet per se volledig en correct te zijn. Constructieve fouten worden tot op zekere hoogte geaccepteerd, ten gunste van snelheid en frequentie. Zolang de informatie maar een bijdrage levert aan het anticiperen en op het juiste moment juist kunnen handelen. Hoofdgebruikers van Type-B-rapportages zijn vooral betrokken managers en team-leads die de gerapporteerde cijfers binnen hun context begrijpen en deze informatie snel omzetten in actie.

Is rapporteren agile?

Een vraag die vaak rijst in de praktijk: levert managementrapportage een conflict op met de overstap naar agile? Agile zijn is een mindset waarin individuen en teams feedback verwelkomen. Regelmatige, snelle feedback-loops zijn daarom essentieel. Deze stimuleren verbetering op elk niveau, van processen tot oplossingen. De informatie is constructief en gericht op het leveren van meer waarde aan eindgebruikers of doelgroepen. 

Ook een gestructureerd en geformaliseerd systeem voor managementrapportages voorziet in een gezonde bron van feedback voor afdeling en team, zelfs als de informatie voornamelijk kwantitatief is. Managementrapportages conflicteren daarom op zichzelf niet met een overstap naar agile. Het zit hem in de wijze waarop de rapportages zijn ingericht. Type-B rapportages richten zich bijvoorbeeld op het ondernemen van verbeter-actie. Zij vormen een sterkere bron van feedback, omdat zij meer interactie en samenwerking zullen genereren (een van de belangrijkste principes van agility). De aard en inhoud van het rapporteren en het gedrag dat hierdoor wordt gestimuleerd, bepaalt of managementrapportage wel of niet nuttig is bij de overstap naar agile.

Ik geef een voorbeeld van het rapporteren van productiviteit voor beide soorten rapportages. Bij Type-A komen we in traditionele organisaties vaak Kern Prestatie Indicatoren (KPI's) tegen als ‘# afgerond werk’, # gewerkte mandagen’ of ‘% project gereed’. In agile werkende organisaties zien we daarnaast ook productiviteit KPI’s als ‘realised velocity’ en ‘delivered story points’, welke ook onder Type-A vallen. De productiviteit kan bijvoorbeeld worden gerapporteerd als:

  • ‘Gemeten productiviteit, afgelopen maand’: 8 story points
  • Target is 7 –> we hebben de zaken onder controle

Type-A-rapportage kijkt terug. We rapporteren resultaten uit het verleden, vergelijken deze met targets die we hebben opgesteld en laten zien dat we de zaken (wel of niet) onder controle hebben.

Type-B-rapportage kijkt naar de huidige status en de nabije toekomst, het stimuleert waar mogelijk een interventie, nog voordat er dingen misgaan. Vermoedelijk zal ook bij Type-B de mate van productiviteit aan het MT gerapporteerd worden. Maar de grondslag voor deze indicator is anders. De basis kan bijvoorbeeld gevormd worden door het niveau van productiviteit zoals waargenomen door teamleden zelf. Dit is een groot verschil met Type-A-KPI’s. De ‘ruwe’ productiviteit wordt nu in de praktijk gemeten door de medewerkers zelf en kan bijvoorbeeld gerapporteerd worden als:

  • ‘Waargenomen productiviteit t.o.v. vorige maand’: lager
  • –> we moeten actie ondernemen
  • ‘De werkomgeving zorgt ervoor dat ik trots ben op mijn niveau van productiviteit’; ja-85% nee-15%
  • –> er is mogelijkheid voor verbetering!

Agile werken

De operationalisering van KPI’s voor Type-B-rapportage is vaak eenvoudig. Je kunt bijvoorbeeld een gerandomiseerde subgroep met regelmaat vragen of zij het wel of niet eens zijn met een onderzoeksvraag “Ik ben trots op het niveau van kwantiteit en kwaliteit dat ik heb geleverd”. Het implementeren van Type-B indicatoren kan dus kinderlijk eenvoudig zijn. Er is echter wel veel moed nodig om dit ook daadwerkelijk te doen! Stel je voor dat je de manager bent van een team. Wat doe je als je Type-B-rapportage laat zien dat 33% van de werknemers niet trots is op zijn productiviteit? En wat als de trend voor die KPI ook nog eens negatief is? Door dit met je MT te delen wordt je gedwongen te leren, verklaringen te geven en actie te ondernemen. Zo'n sterke boodschap wordt immers niet genegeerd. Type-B-rapportage zet ons op pijnlijke wijze aan tot het ondernemen van verbeteracties tijdens onze overstap. En dat is precies waar agility om draait!

Slecht nieuws boodschap

Niemand houdt er van slechte cijfers te moeten delen en mensen hebben van nature de neiging om anderen te laten zien dat zij de zaken onder controle hebben. Type-A-rapportage komt daarbij in veel gevallen beter uit dan Type-B. Als je slechte cijfers moet delen, maar je wil niet te veel stof doen opwaaien, kan Type-A-rapportage uitkomst bieden. In veel organisaties zien we bijvoorbeeld een jaarlijkse inflatie van ‘story points’ (er worden in de loop der tijd meer story points toegekend aan dezelfde hoeveelheid werk). Deze inflatie kan zorgen voor een horizontale trendlijn voor productiviteit, terwijl de productiviteit in werkelijkheid daalt. En omdat we in de rapportage terugkijken is het doorgaans eenvoudig om een verklaring te vinden in het verleden (het lag vast aan dit of dat, of, de definitie is aangepast). Er ontstaat vlot een gevoel van controle als we begrijpen wat er in het verleden verkeerd is gegaan.

Gelukkig werkt het niet altijd zo voor Type-A. Type-A-rapportage kan ook van grote waarde zijn, met name voor specifieke belanghebbenden. Denk aan externe stakeholders die interesse hebben in de lange termijn financiële resultaten. De kern van de boodschap is dat het op basis van alleen Type-A-rapportages moeilijker is om te leren en te verbeteren. Het is lastig resultaten te vertalen naar actie, omdat I) de rapportage primair gericht is op ‘controle’, slechts indirect op het stimuleren van verbetering, en II) het verband tussen de gerapporteerde cijfers en de werkelijkheid vaak zo zwak is dat het moeilijk is initiatieven voor verbetering af te leiden uit de rapportage zelf. Ik geef nog een voorbeeld. Een extreem productief team wordt in de maandrapportage als uitbijter gerapporteerd. In het Type-A-gedachtengoed trekken we deze cijfers vaak eerst in twijfel, omdat ook positieve uitbijters kunnen aangeven dat wij de zaken niet onder controle hebben. Kloppen de cijfers wel? Waarom blijft de rest dan zo achter? Zijn we wel ‘in control’?

Het gedrag dat bij Type-A-rapportage hoort bestaat uit het beginnen van een discussie, of de dingen laten zoals ze zijn: wij hebben de zaken immers onder controle? Type-A-rapportage helpt ons niet direct om ons gedrag en processen op de werkvloer te verbeteren. En het kan zelfs averechts werken op onze tocht naar agility.

Of managementrapportages een conflict opleveren met de overstap naar agile hangt met name af van de manier van rapporteren en het gedrag dat daarbij hoort. Mijn advies is om tijdens de overstap als eerst een balans te vinden tussen Type-A en Type-B-rapportage. Laat bijvoorbeeld enkele Type-A-KPI’s weg en vertaal deze naar nieuwe Type-B-KPI’s (of introduceer nieuwe). Dit helpt de kloof te dichten tussen de oude en de nieuwe manier van denken en werken. Dit is een eerste, maar grote stap. Het kost veel energie om dit voor elkaar te krijgen, maar de positieve uitwerking op mensen is enorm.

Andres Jansen

Een nieuw perspectief: Type-C

Als de organisatie eenmaal een agile mindset heeft gecreëerd dan kan de aard van het rapporteren weer evolueren naar een volgend niveau. Er zal minder op de ouderwetse manier aan het management worden gerapporteerd en meer intern worden gerapporteerd voor autonoom werkende teams. Dit volgende niveau van rapporteren noem ik Type-C-rapportage. Waarbij de ‘C’ verwijst naar Creëren. In tegenstelling tot Type-A (Accounting), en in aanvulling op Type-B (Be proactive), is Type-C-rapportage nog weer beter in lijn met het agile gedachtengoed, zoals vastgelegd in het Agile Manifesto. Type-C gaat vooral over het creëren van waarde voor klanten. Indicatoren van het Type-C zijn noodzakelijk voor het creëren van leidende principes en het continu verbeteren van de werkomgeving. Dit alles met als doel om zo snel als mogelijk, op constructieve manier de maximale waarde te creëren voor onze voor de eindklant.

Type-C-rapportages bevatten kern prestatie indicatoren (KPI’s) die ons informeren over de status van gerealiseerde klantwaarde. Ze voorzien ons van cijfers die inzicht geven in de wijze waarop sneller, meer waarde voor eindgebruikers geleverd wordt. We realiseren het ons niet dagelijks, maar de eind-klant heeft het laatste woord over onze toekomst. En zijn/haar oordeel is afhankelijk van het gevoel over de geleverde waarde. Deze Type-C-inzichten zijn daarom relevant voor iedereen in de organisatie, waar Type-A en Type-B in de regel meer geschikt zijn voor specifieke doelgroepen.

Rapportages en dashboards van het Type-C zijn toegankelijk voor de gehele organisatie. En, vereist voor het effectief inrichten van Type-C is dat de gepresenteerde status 100% in lijn is met beleving van de klant. Type-A-rapportage vereist daarentegen dat de gegevens 100% volledig en juist zijn vanuit wet en regelgeving. In Type-B moet de informatie up-to-date zijn en toegankelijke details bevatten die waar nodig stimulans geven om direct actie te ondernemen in de operatie. 

Ook functioneel zit er verschil in de drie typen. Type-A laat zien of we de ‘goede dingen’ doen voor eigenaren en investeerders (bijvoorbeeld: behalen we de rendementseis?). Type-B geeft aan of we intern de ‘dingen goed doen’ (bijvoorbeeld: blijven de kosten onder gebudgetteerd niveau?). Type-C geeft inzicht in de vraag: doen we ‘het goed’ voor onze klant (bijvoorbeeld: klanttevredenheid over de prijs-kwaliteit verhouding)? Als Type-A vergeleken kan worden met de thermometer (de officiële uitkomst) en Type-B met de thermostaat (aansturen op gewenste uitkomsten), dan is Type-C vergelijkbaar met de temperatuur-beleving van een persoon in de kamer. En die beleving kan door externe factoren, zoals zonlicht, gevaarlijk ver afwijken van wat wij meten met Type A en -B.

Agile in Control – Framework

De juiste set indicatoren

Op zichzelf staand levert geen van de rapportage-types voldoende informatie. Ze schetsen elk een juist, maar onvolledige versie van de werkelijkheid. Voor juiste besluitvorming is een integraal beeld nodig, informatie moet in afhankelijkheid tot elkaar bezien en beoordeeld worden.

Door het juist combineren van de drie types creëren we dat beeld. Het is niet het een OF het ander, het is het een EN het ander. Als we agile gaan werken, schaffen we niet per see KPIs af, zoals sommigen beweren. We hebben juist een unieke kans om nieuwe te introduceren. En om daarmee nog beter in control te zijn en blijven. Om een heet hangijzer beet te pakken, het is niet in strijd met het agile gedachtengoed om ontwikkelteams te vragen om zich te committeren aan een planning. En ook niet om hen te vragen om gedurende de rit verantwoording af te laten leggen over de geleverde resultaten. Immers, zonder die informatie ontstaat geen integraal beeld.

Ook om de agile-adoptie zelf te ondersteunen is een juiste balans in onze management reporting van belang. Die balans kan gevonden worden door gebruik te maken van een eenvoudig raamwerk, dat ik het ‘Agile in Control – Framework’ noem. Het bestaat uit een tabel met op de horizontale as de verschillende typen van rapporteren en op de verticale as de vier perspectieven van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. Zo ontstaat een matrix waarop bestaande en nieuwe KPI's eenvoudig in kaart worden gebracht op basis van hun aard (Type-A, -B of -C). Tegelijk wordt direct de mate van (on)balans in die set KPI’s duidelijk. 

Er zit enige overlap in de assen, zo liggen Type-A en het Financiële Perspectief dicht bij elkaar. Ondanks deze ‘onzuiverheid’ blijkt het framework van praktisch nut omdat het helpt om gesprekken gestructureerd te voeren en op basis daarvan ontstaan nieuwe inzichten. Een voorbeeld: het heeft waarde voor een klant om zaken te doen met een financieel gezond bedrijf. Dit kan leiden tot een relevante KPI in de cel Type-C/Financieel, waar we anders geen notie van hadden.

Hieronder staat het ‘Agile in Control – Framework’ nogmaals afgebeeld, maar nu met enkele voorbeelden van KPI’s. Deze voorbeelden zijn bedoeld om het denkproces op gang te brengen. De waarde ervan hangt af van de context van de organisatie en van de mensen die er daadwerkelijk mee gaan werken. De plaatselijke situatie en ambitie is leidend in het bepalen van de juiste KPI’s.

Three types of Management Reporting

We love change

Bent u in transitie naar agile, of wilt u de bestaand rapportages verbeteren? Gebruik dan dit framework om de ‘IST-situatie’ in kaart te brengen en de ‘SOLL-situatie’ te definiëren. Deze oefening kunt u met verschillende belanghebbenden doen, denk naast directie ook aan ontwikkelteams. U zet daarmee management reporting op de kaart. Door de interactie ontstaan verbeteringen en wordt de nieuwe management rapportage een belangrijk hulpmiddel dat a) de adoptie van agile op actief helpt en b) helpt om een agile organisatie te blijven.

De juiste mix van KPI’s hangt af van de plaatselijke context. En die context verandert voortdurend. De organisatie wordt meer volwassen, eisen van belanghebbenden blijven niet stabiel. Denk bij belanghebbenden niet alleen aan investeerders maar bijvoorbeeld ook aan klanten en ontwikkelteams. Binnen het agile gedachtengoed streven we naar ‘Kaizen’, het continu heroverwegen en verbeteren. Dat is niet minder van toepassing op control en management reporting. Dit framework helpt om die verbeteringen door de tijd heen op gecontroleerde wijze te realiseren.

Andres Jansen heeft jarenlange ervaring in training, consultancy en coaching op het snijvlak van business, agile werken en technologie. Jansen is tevens de trainer van de Agile in Control training op 18 en 19 januari 2017.

Nieuws