Iedereen kan innoveren: succesfactoren en pijlers voor innovatie

16 november 2016 Consultancy.nl

De groeiende snelheid van innovaties zal de komende jaren druk leggen op veel organisaties. Bedrijven die niet snel genoeg hun processen, producten of diensten innoveren om zo toekomstbestendig te kunnen blijven, zullen hun concurrenten er met hun marktaandeel vandoor zien gaan. En hoewel de kansen voor het oprapen liggen, lukt het maar bar weinig ondernemingen om hun innovatie-ambities van de grond te krijgen. Vier succesfactoren en elf bouwstenen bieden uitkomst.

Volgens Bart Stofberg, organisatieadviseur bij Quint Wellington Redwood (Quint), en expert op het gebied van strategie en digitale transformatie, onderschatten bedrijven het tempo waarmee de wereld zich ontwikkelt. Hij geeft een voorbeeld: “Nog niet zo lang geleden duurde het tien jaar om een nieuwe technologie te ontwikkelen en nog eens tien om de markt te veroveren, inmiddels gebeurt dat vaak binnen een jaar. Kijk bijvoorbeeld naar Airbnb, Über en ook Coolblue in Nederland: wie het eerst komt, het eerst maalt.”

Hij voegt toe dat continu innoveren niet alleen cruciaal is voor bedrijven die altijd al afhankelijk waren van innovatie, zoals bijvoorbeeld bedrijven in R&D-intensieve industrieën, of bedrijven waar innovatie de kern van het DNA vormt. “Of je nou bakker, accountant of voedingsmiddelenconcern bent, je moet jezelf vernieuwen. Als jij het niet doet, dan doet je concurrent het wel.” Er is volgens de Quint adviseur geen proces, product of dienst dat de komende jaren niet ingrijpend kan veranderen.

Een van de dingen die Stofberg ziet in zijn dagelijkse praktijk als adviseur is dat de wil om te innoveren, en de plannen om deze innovaties ook uit te voeren, vaak wel aanwezig is, maar dat het met name in de uitvoering van dergelijke programma’s mis gaat. Dit heeft met tal van redenen te maken, variërend van verkeerde strategische keuzes, tot organisatievormen die innovatie niet ondersteunen, onvoldoende kennis en capaciteit in huis voor de uitvoering of simpelweg een te hoge weerstand. Bijvoorbeeld: in gesprek met ondernemers en managers ontdekte Stofberg een vreemd misverstand: “Ze denken dat ze innovatie moeten organiseren, maar dat kan helemaal niet, net zo min als dat je medewerkers kunt opdragen om grappig te zijn.”

Iedereen kan innoveren

In zijn boek ‘Iedereen kan innoveren’ beschrijft Stofberg wat ondernemingen kunnen doen om te innoveren. Verschillende adviezen passeren de revue. Een daarvan: stop met doelgericht innoveren. Hij licht toe: “Doelgericht leidt tot een voorspelbaar resultaat en dat is bijna per definitie niet innovatief. Een innovatieproces doet net zoiets. Processen zijn gebaat bij herhaling en herhaling levert niet ineens iets nieuws op, tenzij er iets onverwachts misgaat.” Stofberg is van mening dat het van voordeel is om het eindresultaat vooraf juist niet tot in detail uit te tekenen. “Want als je het eindresultaat vooraf bedenkt zul je nooit iets nieuws bedenken. En geef nieuwsgierige mensen de vrijheid om samen na te denken over nieuwe ideeën. Mensen met creatieve ideeën zullen dan vanzelf opstaan.”

Hij vervolgt: “Als je groepen mensen de ruimte, de tijd en de rust geeft om zonder te veel sturing nieuwe dingen te bedenken en uit te werken, krijg je er veel meer uit.” Google geldt volgens Stofberg als een voorbeeld. Met het 20% Innovation Time Off principe zorgt de zoekgigant er voor dat werknemers de vrijheid voelen om op zoek te gaan naar oplossingen die ze in hun dagelijkse context (de bekende kaders) waarschijnlijk niet hadden bedacht. “De uitdaging is wel”, aldus Stofberg, “dat dit van managers vraagt om een stap buiten hun comfortzone te doen.” En die onvoorspelbaarheid is niet voor iedereen even prettig, legt Stofberg uit: “Vanuit de traditionele manier van werken vinden managers het lastig om van te voren niet te weten wat ze gaan krijgen.”

Een andere reden waarom het veel ondernemingen niet lukt om succesvol te innoveren is volgens Stofberg dat ze te veel bezig zijn met het ontwikkelen van nieuwe technologieën in plaats van het toepassen ervan. Het advies is dan ook om in het ontwikkeltraject de focus te leggen op hoe een innovatie aan het einde van de rit gebruikt zal worden. “Zeg niet welke innovatie je verwacht, maar geef duidelijk aan onder welke voorwaarden je een nieuw idee echt gaat gebruiken. Dat stimuleert medewerkers om nieuwe ideeën te bedenken.”

Diversiteit, Ontmoeting, Chemie, Verandering

Stofberg geeft verder aan dat er, kijkend naar de geschiedenis van innovaties, al met al vier kritieke succesfactoren aan de basis liggen van innovatie: ‘Diversiteit’, verschillende deelnemers, ieder met eigen eigenschappen en een eigen inbreng; ‘Ontmoeting’: de deelnemers kunnen (veelvuldig) met elkaar in contact komen; ‘Chemie’, door samen te werken kunnen de deelnemers elkaar daadwerkelijk versterken; en ‘Verandering’, externe verandering stimuleert interne verandering: de verbinding tussen de verschillende deelnemers leidt tot ingrijpende vernieuwing.

In het boek neemt Stofberg de lezer mee langs deze vier pijlers van innovatievermogen en langs elf bouwstenen, die nodig zijn om deze vier gebieden tot bloei te laten komen. De auteur besluit: “Eigenlijk treedt elke keer en overal waar deze vier zaken samenkomen vanzelf een heleboel innovatie op.”

Nieuws

Meer nieuws over