Van traditioneel projectmanagement naar Agile en Spotify: ING case

20 oktober 2016 Consultancy.nl

Medio vorig jaar is ING Domestic Bank NL (DBNL) van traditioneel projectmanagement naar Agile overgestapt. Dit was voor de rol van portfoliomanagement een behoorlijke verandering, van traditioneel Management of Portfolio’s (MoP) naar Scaled Agile Framework (SAFe). Een transitie die ervoor moest zorgen dat er sneller en flexibeler op veranderingen kon worden ingespeeld. Om meer te weten te komen over de transitie, de veranderingen en wat het zoal heeft losgemaakt, ging Diane Dros van Intermedius in gesprek met Andreas Flick, Senior Consultant bij ING.

Er is veel veranderd in de afgelopen periode. Kan jij iets over de aanleiding vertellen waarom DBNL is overgestapt naar Agile en specifiek wat de transitie naar Agile voor jou heeft betekend?
Andreas: DBNL was een log orgaan geworden. Het Project Informatie Document (PID) stond centraal en daar kon moeilijk van worden afgeweken. Om sneller op de behoefte van de klant in te kunnen spelen was er een andere manier van werken nodig. Het proces en een einddoel ver aan de horizon zijn niet langer de dominante drijvers. De waarde van de output voor onze klanten en de wijze waarop die waarde wordt gerealiseerd zijn centraal komen te staan. De Agile manier van werken dus.

Het is een hele andere manier van werken. Oude rollen zijn vervallen, nieuwe rollen en functies zijn ontstaan. We hadden het over projectmanagement, hiërarchisch leidinggevende, portfoliomanagement, PID’s enzovoort. DBNL heeft ervoor gekozen om volledig over te gaan naar Agile met alles erop en eraan (Spotify model, red.). Dit betekent dus ook nieuwe termen zoals tribe, squad, epic, feature, chapter lead, productowner en agile coach. Dit was even wennen en vooral ook samen zoeken naar de invulling. De belangrijkste verandering, die ook de meeste impact heeft gehad op mijn rol, is dat het beheer en de verandering nu samen in squads worden opgepakt. Voorheen was het beheer en de verandering gescheiden en was ik binnen enkele domeinen centraal aanspreekpunt voor het change gedeelte. Dit aandachtsgebied is er nu niet meer en heeft ook direct impact op de manier waarop er nu gerapporteerd wordt over de ontwikkelingen die DBNL wil realiseren. 

ING kantoor

Voorheen rapporteerde de portfoliomanager over alle changes aan de level 2 manager (directeur domein Domestic Banking), nu is mijn rol een ondersteunende rol van de lijn. Primair doel is om ervoor te zorgen dat alle informatie in één centraal systeem wordt vastgelegd, en dat dit volgens een bepaald stramien gebeurt (user stories worden gekoppeld aan een thema – epic – feature structuur). Binnen mijn squad zijn we verantwoordelijk voor het ontwikkelen van ServiceNow backlogmanagement ter ondersteuning van het agile werken van alle DBNL-squads en voor de implementatie van ServiceNow incident- en problemmanagement. Tevens helpen wij de tribes bij het alignen van de ServiceNow informatie en de kwartaalrapportages van de tribes aan de DBNL-directie. In plaats van Senior Consultant Portfoliomanagement heet mijn functie nu Senior Consultant ServiceNow.

Wat zijn voor jou de meest fundamentele veranderingen in een Agile omgeving?
Andreas: Ik heb er al een aantal genoemd, maar ik denk vooral dat het beheer (ops) en de verandering (dev) nu in één hand ligt bij de squads. Dat is wel echt fundamenteel anders. Dit brengt met zich mee dat het sturen op de uiteindelijke strategische waarden (organisatiedoelstellingen) ook anders is ingericht. Eens in de twee á drie maanden wordt binnen de tribes de voortgang van thema’s en epics besproken, dit gebeurt aan de hand van de portfolio wall. Dan komen de senior product owners en de tribe leads bij elkaar om te kijken of de thema’s en epics wat betreft tijdigheid en kwaliteit goed lopen.

Voorheen was dit het MT dat dit deed. Periodiek kwamen we bij elkaar en dan werd er gekeken hoe we de portfolio’s konden samenstellen, dan wel bijstellen. Mijn rol was het maken van de analyse en het geven van advies om ervoor te zorgen dat de strategische veranderdoel-stellingen ook werden gerealiseerd. Door nu alles in de lijn te beleggen is er niet een centraal punt dat inhoud en informatie uit ServiceNow bij elkaar brengt. In principe gebeurt dit nu bij de ‘portfolio walls’ en de kwartaalrapportages van de tribes aan de DBNL-directie. In mijn ogen kunnen we hier nog verbeteringen in aanbrengen: inhoud en systeem beter samenbrengen om rapportages ook inhoudelijk te verbeteren en beter te alignen met ServiceNow.

Veel organisaties zitten in een transitie en vragen zich af of een combinatie van Agile en het traditionele projectmatige werken mogelijk is. Hoe denk jij hierover?
Andreas: Bij ING zijn wij als DBNL overgegaan op Agile. De andere domeinen, zoals bijvoorbeeld Wholesale Banking, nog niet. Op ING groepsniveau wordt nog gestuurd op basis van programma’s en projecten. De uitdaging zit hem met name in hoe je de informatie vanuit Agile en projectmatig werken in één rapportage krijgt. Dit was even puzzelen, maar we hebben een heel pragmatische oplossing weten te realiseren. Dat hebben we gedaan door in ServiceNow een verbinding te leggen tussen epics (Agile) en mijlpalen (projectmatig werken). Dit vraagt wel dat epics en mijlpalen helder en bij voorkeur ook met de waarde ervan benoemd worden. 

Werken in tribes en squads

Aandachtspunt blijft dat we informatie uit de tool goed moeten kunnen interpreteren. Ik gaf hiervoor al aan dat hier nog verbeterpunten zijn waar we de komende periode met elkaar aan gaan werken. Wat de traditionele manier van werken en Agile gemeen hebben, is dat je als organisatie je strategische doelstellingen wilt behalen en snel wilt kunnen bijsturen. Wat dat betreft zitten de grote veranderingen niet op het niveau van portfoliomanagement, maar meer op de dagelijkse manier van werken en sturen. In mijn ogen is een combinatie dus goed mogelijk. Zeker als je uitgaat van het Agile principe dat mensen en interactie centraal staan. Anders gezegd: met samenwerken aan een oplossing kun je overal uitkomen.

Als laatste vraag, heb je nog tips voor mensen die in een soortgelijke transitie zitten of gaan komen?
Andreas: Als je overstapt op Agile, doe het dan ‘all the way’. En besteed niet heel veel tijd aan het uitvinden van nieuwe manieren. Ik denk dat dit ook de kracht is geweest van DBNL. Het was even zoeken maar als je ziet waar we nu staan, dit was nooit gelukt als we eerst maanden hadden nagedacht over hoe het zou moeten. Al lerende hebben we veel aangepast. Het traject naar Agile werken op een Agile manier aanpakken, dat is mijn tip.

En een tip voor de rol van portfoliomanager?
Andreas: Ja, dat is inderdaad ook een goede. Neem regie op wat er moet gaan komen en creëer samen met anderen de nieuwe manier van werken door zelf proactief aan de slag te gaan en te kijken waar je toegevoegde waarde kan leveren. Dit maakt het transitieproces misschien niet altijd leuk, maar het resultaat wel. Daar heb je dan mede vorm aan gegeven. Mijn functie van Senior Consultant ServiceNow was anders mogelijk niet tot stand gekomen. Voor sturing en verdere doorontwikkeling is deze functie juist als erg nuttig ervaren. Kortom: doe datgene waar je het verschil kan maken en enjoy the ride!

Nieuws