Businessmodellen in consultingsector gaan flink op de schop

12 oktober 2016 Consultancy.nl

Een groot deel van de businessmodellen in de Nederlandse adviesbranche moet de komende jaren op de schop. Hoewel de bestaande verdienmodellen het momenteel nog relatief goed doen, hebben veel consultants sterke twijfels over de toekomstbestendigheid van de traditionele beloningsmodellen zoals ‘uurtje-factuurtje’ die vandaag de dag de boventoon voeren. De sector staat een grote transitie, en in sommige segmenten een kaalslag, te wachten.

Om inzicht te krijgen in businessmodel-innovatie in de consultingsector voerde Sioo, een opleidingsinstituut voor verandermanagement en de Vrije Universiteit Amsterdam, onderzoek uit onder 100+ (senior) consultants van grote en kleine advieskantoren. Uit de resultaten komt naar voren dat consultants in ons land relatief tevreden zijn met het financiële succes van hun huidige businessmodel. Op een schaal van 1 (zeer ontevreden) tot 5 (zeer tevreden) geven ze een score van 3,6. Drie kwart (75%) van de adviseurs die hebben deelgenomen aan de studie is het verder (zeer) eens met de stelling ‘Mijn business model is winstgevend’.

Mijn business model is winstgevend

Een verdere analyse van de onderzoeksresultaten toont echter aan dat het financiële succes van huidige businessmodellen ook een keerzijde heeft. Minder dan de helft van de consultants geeft aan dat hun businessmodel hen in de afgelopen jaren heeft geholpen de omzet te verhogen of nieuwe marktsegmenten te betreden. Met andere woorden, bestaande verdienmodellen blijven voortbouwen op bestaande business, maar zijn minder effectief als het aankomt op het creëren van nieuwe omzetkansen. Gezien de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn in het consultancylandschap, van groeiende concurrentie tot toenemende druk op tarieven en marges en veranderende verwachtingen van klanten, stellen de onderzoekers dat er een vernieuwing in businessmodellen nodig is.

Houdbaarheid van businessmodellen

Om meer duidelijkheid te krijgen over de noodzaak van innovatie in de consultancysector, kregen de respondenten drie vragen voorgelegd over hun verwachtingen ten aanzien van toekomstige businessmodellen. Met de stelling dat hun businessmodel geschikt is voor het nieuwe normaal en nog steeds onderscheidend is, is 42% van de consultants het (zeer) eens, terwijl 37% het daar (zeer) mee oneens is. “Een grote deel van de consultants is dus niet in staat om zich te onderscheiden van de massa”, verklaart Sioo-rector Ard-Pieter de Man.

Mijn business model onderscheidt me van mijn concurrent

De Nederlandse consultingsector telt vandaag de dag circa 97.000 organisatieadviesbureaus, bijna een verdubbeling ten opzichte van 2008, toen de teller op 53.000 stond. Als de data uit het onderzoek van Sioo over de gehele sector zou worden uitgespreid, dan zou dat betekenen dat dat bijna 35.000 adviesbureaus en zelfstandige adviseurs (>90% van de adviesondernemingen zijn ZZP’ers) moeite hebben om zichzelf duidelijk te positioneren in de markt. Met het oog op de groeiende kloof tussen vraag en aanbod – het aantal toetreders in de consultancymarkt blijft de komende jaren naar verwachting relatief hoog terwijl de marktvooruitzichten gemixte beelden laten zien – ligt het volgens analisten in de lijn der verwachting dat er een kaalslag zal plaatsvinden in (segmenten van) de markt.

De consultants die deelnamen aan het Sioo onderzoek lijken dit beeld te bevestigen. Met de stelling ‘Mijn business model zal moeten veranderen om concurrerend te blijven’ is slechts 22% van de adviseurs het (zeer) oneens. Een meerderheid van 59% is het daarentegen (zeer) eens met de stelling – zij erkennen het belang om van koers te veranderen. “Hoewel de respondenten geloven dat hun business model op de korte termijn goed functioneert, heeft de meerderheid zorgen over de houdbaarheid van dat business model op de lange termijn”, zegt De Man.

Mijn business model zal moeten veranderen om concurrerend te blijven

Sleutelen aan verdienmodellen

Gevraag naar de noodzaak tot verandering, geven de consultants in het onderzoek een aantal gebieden waarop zij verwachten hun businessmodel onder de loep te moeten nemen. Bovenaan de prioriteitenlijst staat specialisatie op een beperkt aantal diensten en een beperkt aantal marktsegmenten. Deze trend heeft zich de afgelopen jaren als gevolg van de crisis al ingezet, maar zal voorlopig nog de partneragenda’s domineren. “Adviseurs die zich als manusje-van-alles presenteren bestaan straks niet meer”, aldus De Man.

Snel impact leveren bij de klant staat op de derde plaats van het meest veranderende element in business modellen. “Klanten willen vandaag de dag snel resultaat zien”, legt De Man uit. Daarnaast scoort ‘partneren’ hoog. Adviseurs partneren met de klant, met wie zij steeds meer zaken ontwikkelen die niet direct een financieel voordeel opleveren, zoals onderzoek of ontwikkeling van een tool waar de klant niet voor betaald. Ook partneren en netwerken consultants steeds vaker met andere adviesbureaus, en laten in sommige gevallen het traditionele beeld los waarbij concullega’s worden gezien als concurrenten.

De meest en minst veranderende elementen van business modellen

Elementen die volgens consultants minder aan verandering onderhevig zijn betreft hun fysieke aanwezigheid bij de klant (in plaats van online interactie) en het belang van klantcontact voor onder meer het binnenhalen of sparren over een opdracht. Verdienmodellen blijven, in de ogen van de respondenten, (verrassend) nog redelijk klassiek: abonnementsmodellen zijn schaars, uurtarieven blijven dominant en het geld wordt vooral verdiend met eenmalige projecten en niet met een continue relatie (zoals bijvoorbeeld een joint venture met klanten).

Een trend die de laatste jaren aan populariteit wint, maar nog steeds in de kinderschoenen staat, is de opkomst van performance-based beloning en prestatiecontracten. Steeds vaker vragen opdrachtgevers aan bureaus om aan risk-sharing te doen, of om een gedeelte van de beloning afhankelijk te maken van behaalde resultaten. Sommige bureaus gaan zelfs een stap verder: ze bieden niet alleen prestatie-gebaseerde contracten aan, maar zijn ook bereid in projecten te investeren. Voorbeelden van bureaus die deze vorm toepassen zijn onder meer McKinsey & Company, Bain & Company en Fahrenheit 212 (onderdeel van Capgemini Consulting), en als het gaat om bureaus van eigen bodem, Rebel Group en Dutch. 

Maar zoals het er nu voor staat, werkt de overgrote meerderheid (70%) van consultants nog met traditionele beloningsmodellen als uurtarieven en fixed fees. Werken met prestatiebeloning komt in de praktijk nog in beperkte mate voor.

Beloningsmodellen van consultants

Reflecterend op de resultaten geeft De Man aan dat er momenteel sprake is van “aanzienlijke verandering” van consulting businessmodellen, hoewel dit nog vooral plaatsvindt in het upstream deel van het businessmodel – hoe consultants intern opereren versus hoe ze werken met klanten (downstream). De verandering vindt plaats over het hele landschap, van grote tot kleine adviesorganisaties, maar iets meer bij bureaus die actief zijn in de private sector dan in de publieke sector. Dit heeft volgens de onderzoeker te maken met de context waarin adviesbureaus opereren: opdrachtgevers en tenderprocedures in het publieke domein zijn zelf ook wat conservatiever, waardoor de snelheid van verandering wat lager uitvalt.

Businessmodellen van de toekomst

Hoewel het lastig is om in de toekomst te kijken, aangezien bureaus nog “volop bezig zijn met experimenteren”, zegt De Man dat op basis van de verkennende analyse (de komende maanden wordt er meer onderzoek naar het onderwerp opgestart) er een aantal patronen zichtbaar zijn in de businessmodellen van de toekomst. Op hoofdlijnen zijn er drie organisatievormen die naar het oppervlak zullen komen: collaborative, continuous en instant consulting.

Collaborative consulting wordt gekenmerkt door bureaus die vasthouden aan lage vaste kosten, via bijvoorbeeld het hanteren van een netwerk organisatievorm en het gebruikmaken van een grote flexibele schil van associés, wat op zijn beurt leidt tot hoge variabele kosten. Deze bureaus zijn over het algemeen gespecialiseerd en gefocust op bepaalde markten en diensten, en werken samen met andere bureaus om een voordeel te krijgen ten opzichte van anderen. “Ze werken regelmatig samen met andere adviesbureaus in het netwerk op het gebied van marktproposities en uitvoering, en kennen een hoge graad van sourcing van kennis van concullega’s”, stelt De Man.

Bureaus die een continuous consulting model hanteren, kiezen ervoor om terugkerende diensten en inkomsten toe te voegen aan traditionele adviesdiensten. Deze aanpak wordt reeds toegepast door een aantal bureaus, waarbij McKinsey Solutions het bekendste voorbeeld is. Klanten kunnen een abonnement afsluiten bij McKinsey Solutions en krijgen daarvoor in ruil een vaste set van oplossingen, inzichten en gestandaardiseerde consultancydiensten. “Op dit moment gaat continuous consulting vaak samen met data analytics en tools”, aldus De Man, maar langzaam aan doen steeds meer vormen intrede in het landschap. Zo hebben verschillende bureaus ‘all you can train’ concepten in de markt gezet en zijn er ook legio bureaus die werken met advies-abonnementen.

Consulting businessmodellen van de toekomst

Instant consulting is volgens De Man het businessmodel dat het meest afwijkt van de realiteit in de huidige adviesmarkt. In deze vorm zien klanten direct en meetbaar voordelen vanaf dag één van een adviesopdracht. Het betreft hier geen quickscan oplossing die bij ongeveer elk bureau in de toolbox zit, maar echt adviesoplossingen die meteen tastbare baten van het werk van de adviseur inzichtelijk maken. Op dit moment is dit model vooral zichtbaar binnen het gamification domein, waar de lessen die tijdens (video-)spel worden aangeleerd direct in de werkelijkheid worden toegepast. Ook zijn er tientallen tools, vooral gericht op ondersteuning bij implementatie, die dergelijke directe resultaten kunnen opleveren.

Doordat nieuwe technologieën steeds meer mogelijk maken en klanten steeds hogere verwachtingen hebben ten aanzien van de snelheid van veranderingen, is volgens De Man een grootschalige adoptie van instant consulting de volgende stap. “Klanten schroeven de eisen aan consultants om sneller verandering teweeg te brengen. Consulting projecten waarin consultants eerst onderzoek doen, dan een tussenrapport presenteren, vervolgens met een herontwerp komen en dan pas beginnen te implementeren, passen niet bij deze roep om snelheid.”

Een ander model dat een opkomst zal maken in de branche, is er een die minder vanuit bureaus zelf komt, en meer vanuit uitdagers en nieuwe concurrenten. Dit zijn de virtual consulting networks. “Daarbij melden klanten zich met hun project bij een organisatie, die vervolgens consultants uit haar netwerk matcht met de klant. Digitalisering speelt hierin een grote rol”, licht De Man toe. Wereldwijd zijn redelijk wat organisaties die een dergelijk model hanteren, elk met een net iets ander business model of gericht op een ander onderwerp. Talmix (het voormalige MBA & Company), blur, Comatch, Hourly Nerd, Eden McCallum en expert360 zijn namen die regelmatig voorbij komen in de media. In ons land was VirtualCC tot voor kort een van de uitdragers van het virtuele model, tot het bedrijf afgelopen maand failliet werd verklaard.

Verschillende businessmodellen

De Man concludeert dat, net zoals nu het geval is, er in de toekomst verschillende businessmodellen naast elkaar zullen bestaan. “Grotere bureaus zich zullen ontwikkelen tot Multi Model Consultancies, waarin diverse business modellen naast elkaar opereren.” McKinsey is hierin al vergevorderd met een gevarieerd en breed aanbod in de markt, zoals McKinsey Solutions, McKinsey Implementation en McKinsey Restructuring. Ook Roland Berger heeft al enkele stappen in deze richting gezet, door onder meer de lancering van nieuwe business units en Terra Numerata, een losstaand netwerk dat het Duitse bureau heeft opgezet rondom de ontwikkeling van digitale business modellen.

De rollen van consultants

Uiteindelijk zal de veranderende aard van consulting en de implicaties hiervan op business modellen hun impact hebben op de manier waarop consultancybureaus werken en in welke vorm. Zo benadrukte Peter de Wit, managing partner Noord-Europa bij McKinsey & Company, recent in een interview met het FD bijvoorbeeld hoe het veranderende DNA van zijn bureau veranderingen teweeg brengt in de benadering van personeelsbeleid, zoals in de beloning of in het gebruik van het ‘Up or Out’ principe. In veel bureaus hebben verbredingen naar nieuwe gebieden als Digital, Cybersecurity en Solutions geleid tot de oprichting van nieuwe business units, en dus ontstaat een nieuwe bloedgroep in het bedrijf. Soms wordt er dan een onafhankelijke eenheid opgezet om te kunnen voldoen aan de afwijkende vereisten van een ander businessmodel (bijvoorbeeld BCG Digital Ventures). Daarnaast zal het ook invloed hebben op de rollen die consultants uitoefenen, waarbij sommigen verplaatsen naar rollen waarin zij meer dan alleen advies geven.

Dat de businessmodellen in de adviesbranche zullen veranderen is inmiddels wel duidelijk. Volgens De Man blijft het echter de vraag hoeveel en hoe snel ze zullen veranderen, een boodschap die onder andere ook door Harvard-hoogleraar Clayton Christensen meerdere malen is gegeven. Niet iedereen gelooft echter dat het zo’n vaart zal lopen. Johan Aurik, mogelijk ’s lands meest invloedrijke consultant (Aurik is de wereldwijde topman van A.T. Kearney), zei eerder dit jaar nog dat het businessmodel van de grote consultancyfirma’s weinig vatbaar is voor disruptie. “Ik ben nog geen enkele nieuwe speler tegengekomen als serieuze concurrent. En ik denk ook niet dat ze er zullen komen. Het opbouwen van een goede partnership duurt lang en is een stroperig proces. Bovendien moeten de grote firma’s een wereldwijd netwerk hebben. Dat businessmodel is lastig te imiteren”, stelde hij.

De tijd zal het leren, Consultancy.nl blijft de ontwikkelingen op de voet volgen.

Nieuws