8 pijlers onder het commercieel resultaat van consultancybureaus

17 oktober 2016 Consultancy.nl

Als gevolg van een scala aan verschuivingen in de adviesmarkt – onder meer de opkomst van ZZP’ers en online platformen, digitalisering, lagere tarieven en democratisering van kennis – staat het verdienmodel van adviesbureaus onder druk. Ooit waren persoonlijke relaties, ondersteund met een paar folders en seminars, voldoende voor consultancykantoren om aan interessante klanten en opdrachten te komen. Die tijd is voorbij. Het merendeel van de bureaus heeft dit begrepen en werkt aan het professionaliseren van marketing en business development, toch heeft de branche over de hele linie op dit vlak nog een lange weg te gaan. Rob Meijers, partner bij 4Future Marketing, geeft zijn visie op hoe adviesbureaus hun salesprestaties kunnen verbeteren. 

Digitalisering is ook in de zakelijke dienstverlening, waaronder de consultancy, super belangrijk, maar in deze sector gaat het nog steeds om mensen. Zelfs ’s werelds beste marketing en sales professional zal falen als de fee earners niet meedoen. De kwaliteit van dienstverlening is daarbij een randvoorwaarde. Mijn conclusie: er is niet één tovermiddel voor meer commercieel resultaat. Wat wél structureel werkt, is een integrale commerciële aanpak, waarin fee earners en staf, marketing en business development, online en offline, elkaar versterken. 

Vanuit deze overtuiging, kom ik tot 8 pijlers onder het commercieel resultaat van consultancybureaus. Hoe beter deze pijlers zijn ingevuld en hoe beter deze op elkaar zijn afgestemd, hoe beter de resultaten. 

Commerciële resultaatgebieden zakelijke dienstverleners

1. Heldere propositie, doelgroepen en strategie

Het is een open deur: voor je iets kunt marketen en verkopen, moet je helder hebben wat je aanbiedt, voor wie en hoe. En toch zijn er maar weinig adviesbureaus en organisatieadviseurs die een helder antwoord hebben op deze vragen. 

Bij veel kantoren is de propositie niet zozeer een eigen keuze, maar meer het resultaat van wat zij het afgelopen jaar voor klanten hebben gedaan. Daardoor is het vaak onduidelijk wat hun propositie is; de partners hebben immers veel verschillende dingen voor allerhande klanten gedaan.

Kiezen is moeilijk, helemaal als je met een maatschap of partnership te maken hebt. Kiezen betekent immers ook dingen NIET doen, en dan zijn er altijd wel partners die het een slecht idee vinden om afscheid te nemen van hun specialisme of marktgebied. 

Een bestuurder van een Big Four kantoor deed ooit een uitspraak die ik nooit zal vergeten: “Onze doelgroep is iedereen die de rekening betaalt”. Steeds meer kantoren zijn inmiddels wel overtuigd van het belang van kiezen. En de positie en autonomie van individuele partners is veranderd. Dat neemt niet weg dat scherpe keuzes maken nog steeds moeilijk is voor zakelijke dienstverleners. 

2. Een onderscheidend merk met een sterke reputatie

Met een heldere propositie, doelgroep en strategie, is de basis gelegd voor het bouwen van een sterk merk. Daarmee bedoel ik: een onderscheidend en relevant merk met een goede reputatie. Omdat veel zakelijke dienstverleners het zo moeilijk vinden om scherpe keuzes te maken, is het aanbod en de positionering van veel kantoren vrijwel identiek. Ook de manier waarop kantoren communiceren, lijkt enorm op elkaar. Kijk voor de aardigheid maar eens naar de website van een willekeurige selectie van adviesbureaus; je zult versteld staan!

En dat terwijl er juist voor zakelijke dienstverleners zoveel mogelijkheden zijn om een sterk merk te bouwen. Deze organisaties bulken van de kennis en inzichten. Niet alleen over vaktechnische zaken, maar ook vanuit de ontelbare gesprekken die hun fee earners dagelijks voeren met klanten uit tal van branches.

Bovendien wordt het merk in belangrijke mate gevoed door de personal brands van de individuele partners en medewerkers. Zie hier de perfecte munitie voor effectieve content marketing.

Een onderscheidend merk is belangrijk, onder meer omdat kantoren anders onvermijdelijk te maken krijgen met prijsconcurrentie – en dus (meer) druk op tarieven en winstgevendheid. Ook reputatiemanagement is cruciaal in deze sector waarin merken drijven op vertrouwen. We kennen allemaal de afloop rond het ooit zo gerenommeerde Andersen. Maar ook in eigen land hebben we gezien hoe de reputatie van KPMG beschadigd werd door een aantal schandalen. Zonder vertrouwen van de markt, zijn inspanningen om het commercieel resultaat te verbeteren kansloos.

3. Professionele ontwikkeling van relaties en netwerken

In gesprekken met partners en medewerkers over marketing en sales, komt regelmatig de discussie terug over “de vent of de tent”: wat is belangrijker: het merk of de persoon die het merk vertegenwoordigt? 

Relaties en netwerken vormen van oudsher de commerciële basis voor zakelijke dienstverleners. En afgezien van enkele pure-play online spelers, is het geen of-of maar en-en. Het merk van een zakelijke dienstverlener leunt immers op de personal brands van de partners en medewerkers. En iedereen die zowel voor een gerenommeerd merk als “zonder brand backing” heeft gewerkt, zal onderschrijven dat een sterk merk enorm helpt bij het openen van deuren en het onderhouden van contacten.

Zoals een bevriende business development manager het verwoordde: "Het merk is als een warme deken voor partners en medewerkers in hun contacten met relaties en klanten". Gezien hoe lang relatieontwikkeling en netwerken al centraal staan in de commerciële ontwikkeling van advieskantoren, is het opmerkelijk hoe onprofessioneel dit veelal wordt ingevuld. Veel kleine en middelgrote kantoren laten dit geheel over aan de individuele partners en medewerkers.

Nu werkt dit voor commerciële natuurtalenten prima, maar zeker voor inhoudelijke specialisten is dit talent allesbehalve vanzelfsprekend. Daar komt bij dat de commerciële acties van zo’n natuurtalent wel moeten aansluiten bij andere activiteiten van het kantoor of collega-partners en medewerkers. Dit veronderstelt een gestructureerde aanpak van klant- en relatiebeheer, iets waar in de praktijk vaak geen sprake van is. 

De BRRR van marketing en sales in zakelijke dienstverlening

Tegenwoordig worden relaties steeds meer online gelegd en onderhouden. Het belang – en de potentiële kracht – van een kanaal als LinkedIn voor zakelijke dienstverleners is gigantisch. Let wel: potentiële kracht, want veel mensen in deze sector gebruiken LinkedIn nog vooral als een digitale contactenlijst, terwijl er zoveel mogelijkheden zijn.

4. Business development en inbound marketing

De laatste jaren zijn steeds meer zakelijke dienstverleners het belang van (professioneel) business development gaan inzien. Diverse kantoren hebben ook business developers aangenomen, in eerste instantie met een rol op de achtergrond, vooral erop gericht om te zorgen dat voor iedereen helder is op welke kansen de energie gericht moet worden en welke rol iedereen daarin heeft. Geen overbodige luxe, aangezien goed bedoelde actielijstjes steeds weer van het prioriteitenlijstje van de fee earners wegvallen onder de druk van declarabele uren en deadlines.

Een veel grotere stap is om business development professionals ook mee te nemen naar klanten en prospects, iets wat bij mijn weten alleen bij de grote kantoren gebeurt. En met succes, mits de juiste business development director wordt gekoppeld aan partners die hiervoor openstaan. Dit vraagt natuurlijk heel veel vertrouwen en dat kost veel tijd. Het succes van de early adopters helpt dan om ook andere partners mee te krijgen in deze ontwikkeling.

Maar omdat digitalisering niet aan deze sector voorbij gegaan is, hebben potentiële klanten het grootste deel van hun aankoopbeslissingsproces al online doorgemaakt voordat zij überhaupt contact hebben met een partner of medewerker. Daarmee is het belang van marketing bij het genereren van leads sterk toegenomen. Mensen staan steeds minder open voor wat organisaties willen melden (push). Steeds vaker nemen zij zelf het initiatief om informatie te verzamelen over wie in hun behoefte kan voorzien, op het moment dat ZIJ dat willen. Zie hier de opkomst van content marketing en inbound marketing. 

Hoewel nog veel te verbeteren valt, doen inmiddels veel consultancybureaus op de een of andere manier wel iets aan content marketing, vaak in de vorm van thought leadership. 

Inbound marketing staat echter nog in de kinderschoenen. Ik ken een aantal initiatieven die laten zien dat inbound marketing kan werken, maar vanwege de eisen die dit stelt aan “de praktijk”, kost het veel tijd en energie. Wat daarbij vaak vergeten wordt, is de tijd en energie die het kost om op de traditionele manier een nieuwe klant te winnen. Meestal blijkt de ROI bij traditionele acquisitie veel lager dan bij inbound marketing. Ik verwacht dan ook een opmars van inbound marketing in de consultancywereld. 

Lead verschuift van organisaties naar klanten

5. Tevreden en loyale klanten

En als die klanten eenmaal binnen zijn, is het natuurlijk zaak ervoor te zorgen dat zij tevreden zijn – of liever: fan zijn – en blijven! Hoewel iedereen dit in beginsel zal onderschrijven, is dit in de praktijk helemaal niet zo vanzelfsprekend. 

Om te beginnen zijn klanten – net als in andere branches – veel minder loyaal geworden. Geholpen door de ongekende transparantie van wat andere kantoren aanbieden, met dank aan het internet, verkennen klanten steeds vaker wat er nog meer te koop is. Een ander punt is dat veel professionals zo vol zijn van hun vak dat zij soms klanten dreigen te vergeten. Bij veel adviesbureaus staan ‘projecten’ en ‘dossiers’ centraal, en wordt minder gedacht in ‘klanten’. Daardoor kan het voorkomen dat consultants van hetzelfde kantoor die een paar deuren van elkaar verwijderd zijn, niet weten dat zij beiden een opdracht doen voor dezelfde klant!

Deze werkwijze is anno vandaag feitelijk niet meer uit te leggen. Klanten zijn in hun contacten met andere organisaties dusdanig gewend geraakt dat bedrijven hun situatie en behoeften kennen, dat zij steeds minder accepteren dat dit bij zakelijke dienstverleners niet het geval zou zijn.

Ook om positieve redenen is het cruciaal om professioneel met accountmanagement om te gaan: als je niet weet wat bij een klant speelt, kun je alleen maar hopen dat hij of zij aan je denkt als zich een probleem of vraag voordoet. Terwijl je bij structureel accountmanagement precies weet wat op de agenda van de klant staat en komt, en je dus proactief kunt inspelen op commerciële kansen. Het is dan ook niet voor niets dat de Big Four al jarenlang investeren in professioneel accountmanagement.

6. Effectieve cross-selling en acquisitie

Maar met alleen business development professionals gaat het niet lukken, hoe goed en waardevol zij ook zijn. De commerciële kracht van de partners en medewerkers, ook wel “de praktijk”, is nog steeds de kurk waarop het commerciële succes van zakelijke dienstverleners drijft.

De basis is het zorgen voor continuïteit in de dienstverlening aan bestaande cliënten. Dat begint natuurlijk bij tevreden cliënten, liever nog bij cliënten die hun verwachtingen overtroffen zien. Kwaliteit leveren en een optimale customer experience. Daarbij gaat het begrip ‘kwaliteit’ voor de dienstverlening niet alleen om klanten maar ook om de invulling van de maatschappelijke rol van de adviseur. Het denken in klantervaringen is nog lang geen gemeengoed in de sector. Dat is ook niet verbazingwekkend, gezien de historische focus op inhoud en vaktechniek boven klanten.

Wegen naar omzetgroei in zakelijke dienstverlening

Maar streven naar continuïteit alleen is niet genoeg voor een gezonde commerciële ontwikkeling. Bijvoorbeeld omdat adviesopdrachten meestal een projectmatig karakter hebben en dus ook een einddatum. Er moet dus continu geïnvesteerd worden in commerciële kansen om de omzet op peil te houden.

Deep selling
De belangrijkste bron voor groei zijn bestaande cliënten. De meeste professionals voelen zich het prettigst bij meer verkopen van dezelfde – of een daarop voortbouwende – dienst (deep selling). Het is nu eenmaal gemakkelijker iets te verkopen waar je zelf alles van weet. Bovendien kun je zo zelf controle houden over hoe de dienstverlening wordt ingevuld.

Up selling
Al spannender wordt het bij up selling. Hier wordt een hoogwaardigere (of duurdere) variant van de dienst aangeboden. Bijvoorbeeld een intern onderzoek dat volgt op een globale interne scan. Weliswaar een andere dienst, maar nog steeds redelijk vertrouwd.

Cross selling
Anders is dat bij cross selling: wat als mijn klant vragen stelt waarop ik het antwoord niet weet? En als ik die collega van die andere service line erbij haal, wat zal mijn klant van hem vinden? Zo zijn er nog diverse andere reden waarom cross-selling vaak moeilijk van de grond komt. 

Acquisitie
En dan is er nog het winnen van nieuwe klanten, iets waar veel professionals niet erg warm voor lopen. Over het algemeen kost het veel tijd om van een nieuw contact een klant te maken; dit kan zelfs jaren duren. Immers, het gaat er niet alleen om of de klant jou en je diensten ziet zitten, maar ook moet het moment goed zijn; het gaat om timing. Denk aan bestaande contracten, andere prioriteiten, enzovoort. Toch kan een zakelijke dienstverlener niet zonder acquisitie. Hoe goed je je werk ook doet, er zijn altijd klanten die om uiteenlopende redenen afscheid nemen, bijvoorbeeld omdat zij worden overgenomen of ophouden te bestaan. 

7. Bevlogen en commercieel vaardige mensen

Hoe mooi alle tools op het gebied van account en business development ook zijn, uiteindelijk valt of staat het succes bij de mensen die het moeten doen. De realiteit is dat de meeste professionals verkopen niet het leukste deel van hun werk vinden. Dit geldt in het bijzonder voor specialisten, die meestal niet voor hun vak gekozen hebben omdat zij zo graag willen verkopen. Zo gaat het grapje dat je een extraverte consultant herkent aan dat hij niet naar z’n eigen schoenen kijkt maar naar die van zijn gesprekspartner!

Adviesbureaus kunnen commercieel veel winst behalen door te investeren in de bevlogenheid en commerciële vaardigheden van hun partners en medewerkers. Bijvoorbeeld door mensen in te zetten op hun kracht. Dus mensen die commercie leuk vinden en hier goed in zijn, op klanten en prospects afsturen en de vaktechneut laten publiceren.

Commerciële vaardigheden

Een belangrijk aandachtspunt, met name bij hiërarchische consultancybureaus, is dat veel mensen eerst jarenlang op de achtergrond aan opdrachten werken met weinig klantcontact. Als zij dan promoveren en het belang van commerciële resultaten toeneemt, hebben zij geen eigen zakelijk netwerk opgebouwd en hebben zij nauwelijks ervaring opgedaan in het commercieel ontwikkelen van klanten, laat staan acquisitie. Dit is tegenstelling tot consultancybureaus waar mensen vaak al vroeg in hun loopbaan ervaring kunnen opdoen in het omgaan met klanten en acquisitie.

Een voor de hand liggende manier om meer uit de eigen mensen te halen, is door hen te leren hoe zij moeten acquireren, hoe je een goede offerte schrijft, hoe je een pitch presentatie doet, enzovoort. Dat hoeft niet altijd een training te zijn; ook bijvoorbeeld het “droog oefenen” van een offertepresentatie voor collega’s en daarna gezamenlijk de video-opname bekijken, is uitermate waardevol. En toch is mijn indruk dat dergelijke dingen bij de kleinere en middelgrote kantoren maar weinig gebeuren. 

5-dimensionale matrix voor klant- en marktbewerking

8. Ondersteunende structuur, systemen en processen

Als laatste pijler voor meer commercieel resultaat, zie ik factoren die de directe invloed van individuele partners, medewerkers, marketeers en business developers overstijgen, maar wél belangrijk zijn voor het commerciële succes. Waar heb ik het dan over? Grotere zakelijke dienstverleners en advieskantoren zijn vaak georganiseerd in silo’s waarbinnen consultants en overige adviseurs hun eigen wereld hebben. De Big Four gelden als een voorbeeld waar interdisciplinaire samenwerking belemmerd kan worden door de verschillende ‘eilanden’ binnen het bedrijf.

Als dergelijke structuren ook nog versterkt worden met bijvoorbeeld processen waarbij een partner alleen beoordeeld en beloond wordt op basis van resultaten binnen de eigen discipline, is het geen verrassing dat klanten suboptimaal bediend worden en veel commerciële kansen onbenut blijven.

Bij kleinere kantoren is er vaak vanzelf veel contact tussen de verschillende disciplines, waardoor de genoemde problemen minder spelen. Hoe groter het kantoor, hoe gemakkelijker dit soort eilanden kunnen ontstaan. Daarom hebben veel grote kantoren de afgelopen jaren veel initiatieven genomen om samenwerking te bevorderen. Daarbij gaat het zowel om zachte als harde aspecten. Bijvoorbeeld het beoordelen van een partner die klantverantwoordelijk is op klantresultaat vanuit alle disciplines, onafhankelijk van het specialisme van deze partner.

CRM

Denk bij systemen ook aan de manier waarop informatie over klanten en prospects wordt beheerd en gedeeld. Veel kantoren hebben geen CRM systeem (Customer Relationship Management) of het wordt niet goed gebruikt, waardoor het voor een partner of medewerker bijna onmogelijk is om uit te vinden wie binnen het kantoor mensen kent bij een prospect. Het laat zich raden wat dit voor gevolgen heeft voor de effectiviteit van klantmanagement en acquisitie.

Het is primair aan het bestuur of de directie om de juiste randvoorwaarden voor commercieel resultaat te scheppen, waarbij zij – zeker als het gaat om maatschappen of partnerorganisaties – wel afhankelijk zijn van steun van de partners.

Tot besluit

Voor duurzaam commercieel resultaat moeten alle pijlers goed zijn ingevuld en op elkaar zijn afgestemd. Het gaat om een integrale aanpak; samenwerking en samenhang. Tussen offline en online, tussen marketing en business development, en vooral: tussen praktijk en staf.

Nieuws