Het rollercoaster effect in consulting: acquisitie versus declarabiliteit

03 oktober 2016 Consultancy.nl

Het werk van een consultant bestaat meestal uit twee componenten. Bij de klant een taak als adviseur, interim- of project manager vervullen, maar intern licht tegelijkertijd ook de druk om te zorgen voor eigen nieuwe opdrachten. Dat dit niet altijd even goed te combineren valt blijkt uit de praktijk, het is vaak het één of het ander. Dat scheelt ook omzet naast de onzekerheid die het met zich meer brengt.

Consultants moeten vooral declarabele uren schrijven

De adviesbranche is een branche waar nooit echt veel aan acquisitie werd gedaan. De opdrachten kwamen overdreven gezegd redelijk makkelijk binnen en misschien is dat bij sommige bedrijven nog steeds wel zo. Maar die tijd is ook wel een beetje voorbij vooral. De concurrentie neemt toe, vooral door de groei van het aantal zelfstandig professionals en de markt is nog steeds niet op het oude niveau, alleen de ICT sector heeft de achterstand redelijk ingelopen en ontstaat er bijna weer schaarste aan de aanbodzijde. Maar dit is nog lang niet overal het geval. 

Dit betekent dat adviesbedrijven meer dan voorheen een steeds actievere rol moeten gaan spelen om aan opdrachten te komen al was het maar om te groeien. Veel van de bedrijven met een adviestak leggen die rol steeds vaker bij de consultant zelf neer. Maar er wordt over het algemeen ook van consultants verwacht dat ze zoveel mogelijk tijd bij de klanten zitten want daar wordt het geld verdiend. En dat levert een spanningsveld op. Vijf dagen declarabel zijn en dan nog aan acquisitie doen wordt lastig. 

Het rollercoaster effect in consulting

Het rollercoaster effect

Omdat er soms dus nauwelijks tijd kan worden besteed aan activiteiten die er voor moeten zorgen dat er ook business op de langere termijn kan worden gerealiseerd krijgt de consultant last van het zogenaamde ‘rollercoaster effect’. Een sinusvormig verloop van de business, pieken en dalen. Een periode omzet, en een periode niets. Hollen of stilstaan. Iemand die een langere periode geen tijd heeft kunnen besteden aan acquisitie in welke vorm dan ook, krijgt hier mee te maken. Men moet zich weer helemaal richten op deze activiteit met als gevolg dat er hoe dan ook een periode ontstaat waar de consultant niet declarabel is. De uitdaging is natuurlijk om deze periode zo kort mogelijk te houden. Maar het probleem is vaak dat iemand die net terug is van opdracht weer helemaal opnieuw moet beginnen en vaak is zijn of haar sales funnel onvoldoende gevuld met opportunity’s waar hij of zij na het plegen van één telefoontje weer direct aan de slag kan.

Het is niet alleen een kwestie van beschikbare tijd

Maar het probleem zit hem niet alleen in het tijd vrij kunnen maken om aan acquisitie te doen. Het probleem schuilt ook in het acquisitiewerk zelf. Er ligt druk op het realiseren van voldoende declarabele uren. Natuurlijk moeten doelstellingen gerealiseerd worden maar zodra men alleen hier oog voor heeft zal ook de focus van de consultant komen te liggen op het snel willen scoren van opdrachten. Het effect is dat hij of zij alleen nog maar geïnteresseerd is in leads die op korte termijn tot opdrachten gaan leiden. Het nadeel hiervan is dat men minder geduld of tijd heeft om een lead te ontwikkelen tot een potentiële klant.

Echter de leads die op korte termijn tot een opdracht gaan leiden liggen vaak niet op een presenteerblaadje en dus moet de consultant met een schone lei beginnen en dat kost tijd. Het is daarnaast ook niet het allerleukste werk om te doen, het kost veel energie, heeft niets met de kerntaak van een consultant te maken en zo raakt iemand al snel gedemotiveerd en heeft geen zin om hier veel tijd aan te besteden. Het resultaat is dat de periode dat men zonder opdracht zit en dus niet declarabel is steeds langer duurt, en dat is voor niemand goed.

Sales proces in Consulting

The way out

Het is dus van belang dat er rekening gehouden wordt met bovenstaand verschijnsel, maar hoe? Maatwerk leveren dus! Als de organisatie verwacht dat de consultants zelf voor nieuwe klanten c.q. opdrachten zorgt dan moet het leadgeneratieproces en de aanvoer van leads nauw aansluiten op periode dat de consultant beschikbaar is om aan leadopvolging te doen. Dat kan één dag in de week zijn maar ook een langere periode achtereen omdat men bijvoorbeeld een paar maanden vijf dagen in de week op een opdracht zit en daarna weer voor langere tijd beschikbaar is.

Maar het is niet alleen de aanvoer van leads op het juiste moment. Het gaat vooral om de aanvoer van gekwalificeerd leads op het juiste moment. Leads die voor de consultant snel iets kunnen opleveren zodat hij of zij ook snel weer aan de slag kan bij de klant dus weer declarabele uren draait, sales leads dus. Dit krijgt u voorelkaar door een uitgekiend leadgeneratie proces in te richten waar met beide voorwaarden rekening wordt gehouden. 

Meer weten over hoe omgegaan kan worden met het consulting rollercoaster effect? Download de whitepaper: ‘Hoe verlos ik mijn consultants van het rollercoaster effect?’ 

Een artikel van Roy Beek, oprichter van Trace Business Development, een bureau dat consultants helpt met het genereren van new business en bureaus ondersteunt bij de optimalisatie van de salesketen. Beek is ook auteur van het E-book ‘Hoe genereren we opdrachten voor consultants? 

Nieuws