De zachte kant van innovatiegericht inkopen

17 augustus 2016 Consultancy.nl

Bij overheden en private ondernemingen staan veel maatschappelijke uitdagingen op de agenda. Vaak is publiek-private samenwerking nodig om innovaties te bewerkstelligen. En aandacht voor de zachte kant van innovatietrajecten. Vier inkoopexperts aan het woord. 

Bij door overheden geïnitieerde innovatietrajecten gaat het om het vinden van nieuwe manieren om maatschappelijke doelen te bereiken. Deze uitdaging heeft als doel het innovatieve vermogen van de markt te benutten. De overheid realiseert haar maatschappelijke agenda, ondernemers krijgen ontwikkelmogelijkheden en samen versterken ze de internationale concurrentiepositie. ‘Samen’ is het sleutelwoord, want de overheid en de markt kunnen elkaar stimuleren tot innovaties. Inkoop kan de markt ruimte bieden om een nieuwe innovatieve oplossing te ontwikkelen of kan doelgericht op zoek gaan naar een innovatieve oplossing voor de behoefte. 

Harde kant
Maar hoe kan inkoop dan bijdragen aan organisatie overstijgende innovaties? Er is op dit moment veel aandacht voor de harde kant, dat zich uit in beleidsplannen over innovatie, inkoopmethodes en aanbestedingsprocedures. Toch blijkt dat deze specifieke aandacht niet altijd voldoende is om innovaties te initiëren en te doen slagen. Innovatietrajecten lopen vaak spaak op de zachte kant. Innovatie vraagt om het scheppen van een nieuwe situatie, met nieuwe partijen en werkwijzen. Hoe zit het daarbij met cultuur, houding en gedrag? In dit artikel wordt het innovatietraject van de gemeente Eindhoven, met haar innovatiegerichte inkoop en aanpak van openbare verlichting, gebruikt als case.

Tools-en-instrumenten-bij-innovatietrajecten

Verkenningsfase
Daar waar traditioneel inkopen vaak gekaderd is richting een specifieke vraag of resultaatgerichte specificaties, is dit bij innovatie-gericht inkopen niet altijd mogelijk. De oplossing is immers veelal onduidelijk. Bij de innovatiegerichte inkoopvraag gaat het om het al in een vroeg stadium delen van de strategische agenda van je organisatie. In plaats van op een specifieke oplossing wordt met elkaar gekeken welke kaders en beheersaspecten benoemd moeten worden om de aanbesteding in te laten plaatsvinden. Dit gebeurt allemaal in de verkenningsfase. Dit vraagt al in de voorfase een gesprek met de markt en een open houding. Verschillende inkoopinstrumenten kunnen die ruimte voor innovatie geven.

Proeftuin
Eindhoven heeft een aantal van bovenstaande tools om een ander gesprek en een andere vraag te creëren toegepast. Voorop stond de duidelijke visie van de gemeente ‘Roadmap stedelijke verlichting Eindhoven 2030’ en de ambitie verlichting op een vernieuwende wijze in te zetten en bij te dragen aan een betere leefomgeving. Vanuit deze ambitie is de gemeente op zoek gegaan naar partners die de stad als proeftuin wilden inzetten om de openbare verlichtingsinstallaties te ontwikkelen tot een geïntegreerde smart light grid. Of en hoe een aanbesteding van deze slimme lichtgrid haalbaar was, is onderzocht via een marktconsultatie. Hieruit kwamen vragen naar boven als: hoe om te gaan met de budgetkaders en eventuele innovatierisico’s?

Consessiemodel
Jaap Strating, adviseur inkoop en aanbesteden van de gemeente Eindhoven, geeft aan: “We hebben vanuit de marktconsultatie besloten de aanbesteding volgens een concessiemodel in te richten.” Bij een concessiemodel, een toepassingsvorm van een publiek-private samenwerking, wordt de totale uitvoering van een project uitbesteed. Hiermee krijgt de concessiehouder de mogelijkheid om inkomsten te genereren om de slimme lichtgrid te ontwikkelen. Door ruimte te geven voor proeftuinen, worden bovendien innovatierisico’s teruggedrongen. Projectmanager Irmo Kaal vult aan: “De marktconsultatie gaf ons ook inzicht in de noodzaak voor bestuurlijke verankering en de gewenste governance voor dit grote en vernieuwende project.”

Prijs geëlimineerd
De samenwerking tussen de projectmanager, duurzaamheidsadviseurs, inkopers en contractmanagers is van cruciaal belang. Om het gesprek aan te gaan, heeft de gemeente Eindhoven een multidisciplinair team samengebracht dat vanuit de invalshoeken innovatie, organisatie en verdienmodellen expertise inbracht. Inkoop zat vanaf het begin aan tafel, onder andere als trekker van de invalshoek innovatie. Daarnaast heeft inkoop het proces van aanbestedingsstrategie tot contractering ontwikkeld en mede ingericht. Om het onderscheidend vermogen van de consortia zo veel mogelijk aan te spreken, is het accent voor de volle 100 procent op kwaliteit gelegd en is prijs als (sub)gunningscriterium geëlimineerd. Daarnaast zijn zo min mogelijk eisen gesteld, ervan uitgaande dat alleen partijen met de juiste expertise zich zouden kunnen kwalificeren, en is extra ingezet op het werken met proeftuinen. Voor Eindhoven was de aanbesteding van de slimme lichtgrid vernieuwend.

Suzanne Brands, Jenny van den Boogaard, Marieke van Putten en Jaap Strating

Een belangrijke taak vanuit het projectmanagement was om betrokkenheid te creëren door steeds de verwachtingen te managen. Er is continu gecommuniceerd over de volgende fasen en de inhoud van de aanbesteding. Het kostte tijd om bij iedereen houding en gedrag aan te passen op de nieuwe vorm van aanbesteden en daarbij de klassieke rolverdeling van opdrachtgever en opdrachtnemer te doorbreken. In het twee jaar durende proces, waarbij verschillende dialoogsessies zijn georganiseerd, werd intensief met elkaar kennisgemaakt en een samenwerking vooruitlopend op de gunning in de steigers gezet.

Cultuurverschillen
Bovenstaande vraagt om een organisatie en cultuur die gericht is op vernieuwing. Cultuurverschillen zijn evident en de invloed die dit heeft onttrekt zich deels aan de waarneming. Het is goed voor te stellen dat bij organisaties die openstaan voor vernieuwing de slagingskans van innovaties hoger is. Immers, als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. Cultuur is de manier waarop we met elkaar omgaan. Daarbij bestaan zichtbare en onzichtbare uitingen. Een treffend voorbeeld is de vergelijking met een ijsberg: een deel is zichtbaar, maar het grootste deel blijft onder water. Zichtbare uitingen zijn bijvoorbeeld kledingvoorschriften, functieprofielen en de organisatiestructuur. Normen, waarden en ongeschreven regels zijn voorbeelden van onzichtbare uitingen.

Interventie
Cultuuraspecten staan met elkaar in relatie. Doemdenken als onzichtbare uiting kan belemmerend werken, terwijl het belonen van initiatieven stimuleert in innovatietrajecten. Door dergelijke belemmerende en stimulerende culturele factoren in beeld te brengen, krijg je inzicht in de uitdagingen van je eigen organisatie. Cultuur is veranderbaar, ook al lijkt het lastig die te beïnvloeden. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau kan een interventie worden gedaan om belemmerende factoren weg te nemen en de stimulerende factoren te versterken. Op organisatieniveau is betrokkenheid creëren een succesfactor. Als betrokken partijen het eens zijn over de urgentie van een oplossing, ontstaan gezamenlijke ambities en een breder draagvlak voor innovatie. Een andere interventie op organisatieniveau is medewerkers verantwoordelijkheid en ruimte geven. Hieronder valt ook openstaan voor fouten en initiatieven belonen. Naast deze zaken, die spelen op organisatieniveau, geldt een individuele verantwoordelijkheid. Immers, als individu kun je zelf ook om meer ruimte vragen of gezamenlijke belangen naar voren brengen.

Omgekeerd interveniëren
Duidelijke communicatie is een van de belangrijkste succesfactoren op individueel niveau. Bijvoorbeeld wanneer wordt gesproken over de ruimte die nodig is om innovatieve ideeën waar te maken en de beperkingen die je tegenkomt. Het is nuttig om samen het gesprek aan te gaan over de omgang met elkaar en zo een open sfeer te creëren. Welke invloed heb jij op anderen en omgeving? Een model dat inzichtelijk maakt welke gedragsstijlen je kunt aannemen in relatie tot een ander is dat van de Roos van Leary. Wat het moeilijk maakt, is dat het gedrag van mensen in zekere mate voorspelbaar is en dat jij, door je hier bewust van te zijn, ook een eigen invloed hebt op samenwerking. Een voorbeeld is omgekeerd interveniëren. Wil je dat de ander zich minder vaak aanvallend gedraagt, stop dan zelf om in de verdedigende houding te schieten. Of andersom: wil je dat de ander niet altijd in de verdediging schiet als het om jouw innovatieve idee gaat, zorg dan dat je niet aanvalt maar bijvoorbeeld de nadruk legt op wat er allemaal wel kan gebeuren als dit plan slaagt.

Individuele invloedssfeer

Strategische focus
De gemeente Eindhoven heeft het resultaat van de dialoogrondes gebruikt om veranderingen binnen de organisatie in gang te zetten. Dit geldt ook voor inkoop, dat naast haar tactisch-operationele focus een strategische focus heeft ontwikkeld. Daarbij zijn competenties op het vlak van organisatiewikkeling door middel van innovatie belangrijk. Juist door het bij dit project op deze manier te doen, is het resultaat succesvol gebleken. Er is veel ruimte geweest voor meedenken en er is een cultuur gecreëerd waarin fouten gemaakt mogen worden. Ruimte bestond ook voor het adopteren van een nieuwe samenwerkingsvorm, zowel intern als met de markt.

Zachte kant
Innovatiegericht inkopen en werken vanuit de strategische doelen met je partners vraagt niet alleen een professionele inkoopfunctie. Het gaat ook over het op strategisch niveau verbinden van de maatschappelijke doelstellingen, met een manier van aanbesteden die op zoek gaat naar partners die optimaal bijdragen aan de gezamenlijke doelstellingen. Waar in innovatietrajecten de aandacht vaak uitgaat naar inkoopmethodes en procedures, blijven cultuuraspecten veelal onderbelicht. Maar deze zachte kant is net zo belangrijk om de slagingskans van innovaties te bevorderen. De slagingskans kun je zelf beïnvloeden, zodat de innovatiecyclus wordt versneld. Er ligt immers meer binnen jouw invloedssfeer dan je denkt. Probeer ook eens een proeftuin in te richten met een externe partner!

Een artikel van Suzanne Brands (consultant bij Kirkman Company), Marieke van Putten (programmamanager Inkoop Innovatie Urgent bij het ministerie van Economische Zaken), Jenny van den Boogaard (consultant bij Kirkman Company) en Jaap Strating (adviseur inkoop en aanbesteden bij gemeente Eindhoven). Dit artikel is eerder geplaatst in inkoopvakblad Deal!.

Nieuws