Anders Organiseren specialist Berckeley Square bestaat tien jaar

26 juli 2016 Consultancy.nl

Berckeley Square, een naar eigen zeggen “eigenwijs adviesbureau” gericht op sociale innovatie, bestaat dit jaar tien jaar. Sinds de start is het adviesbureau uitgegroeid van een startup naar een team van ruim vijftien professionals en heeft het zich weten te nestelen als een hyperspecialist op het gebied van nieuwe organisatiemodellen, zelfsturende teams en transities naar ‘Gelukkige Organisaties’. Reden voor Consultancy.nl om in gesprek te gaan met Raymon Geurts, medeoprichter en managing director van Berckeley Square, over het verleden, het geluk achter werkgeluk en de toekomst.

Kun je kort iets vertellen over jezelf?
Ik ben 42 jaar, getrouwd en vader van Nolan (2,5 jaar). Van oorsprong ben ik econoom en ben na mijn eerste werkervaring als consultant bij adviesbureau M&I/Partners tot het besef gekomen dat ik meer betekenis wilde hebben voor de maatschappij. Toevallig ben ik vanuit een interim rol gevraagd om een afdeling Innovatieve Projecten op te zetten bij een grote zorginstelling, die 7.000 medewerkers telt. In mijn drive om meer betekenis te hebben, ben ik vanuit een ‘prince2’ werkelijkheid projecten op gaan zetten. Hiervoor kreeg ik erg veel applaus buiten de organisatie, maar (bijna) niemand in de organisatie zat op deze projecten te wachten. Een collega MT-lid daagde mij uit om eens mee te lopen in het primair proces om te ervaren waar zorg echt over gaat. Hier vielen de schellen van mijn ogen, doordat ik zag welke potentie wij met elkaar lieten liggen. Mijn afdeling heb ik omgedoopt tot de afdeling Sociale Innovatie en ben gaan experimenteren met andere manieren van organiseren vanuit de gedachte: meer mens, meer rendement. Deze ervaring is ook de basis geweest voor Berckeley Square.

Na een tijdje gewerkt te hebben in de consultancy en zorg besloot je in april 2006 om samen met Matthijs Kloek ‘Berckeley Square’ op te richten. Terugkijkend op die periode, wat waren de belangrijkste redenen voor jou om te gaan ondernemen?
Het ondernemen op zichzelf was voor mij niet eens zo belangrijk. Ik wilde impact maken op de organisaties die wij adviseerden. Door mijn ervaring met de projecten rond sociale innovatie, wist ik dat er zoveel potentie niet werd benut binnen organisaties. Sterker nog mensen waren erg ontevreden over de manier waarop zij hun werk uitvoerden. De potentie zat in meer geluk voor klanten en medewerkers en uiteindelijk dus ook economisch rendement. In de profit sector vertaalt zich dat naar meer winst per euro en in de publieke sector naar meer effect per euro. Het ondernemen gaf mij de vrijheid om hier volledig autonoom invulling aan te geven.Berckeley Square bestaat tien jaarSuccesvolle startups, maar ook ondernemingen die uiteindelijk kopje onder gaan, geven doorgaans aan dat de beginjaren de moeilijkste jaren zijn. Recentelijk gaf je in een interview aan dat de eerste twee jaar na de oprichting van Berckeley Square voor jou voelde “als het leven in een jongensboek.” Kun je ons meenemen in de reis die jij hebt doorgemaakt en waarom je, ondanks alle onzekerheid, er zo positief naar terugkijkt?
Grappig genoeg kijk ik nu – na tien jaar – terug op die periode en denk: dat was best wel een spannende keuze. Doordat ik erg veel ervaring op had gedaan met de projecten rond sociale innovatie, wist ik erg goed wat wij te bieden hadden. Doordat het ondernemen niet voorop stond, maar de impact die we wilden maken, vonden opdrachtgevers ons wel grappig. Matthijs was 34 jaar en ik 32 jaar. Toch kregen we het voor elkaar om bij een grote GGZ instelling de Raad van Bestuur te adviseren op een traject rond ‘Slimmer Werken, betere resultaten.’ 

Gelukkig hadden we ook een paar klanten die in hetzelfde geloofden als wij en daardoor ons zagen als een manier om hun eigen dromen te realiseren. Ik denk dat er toen al veel bewustzijn was dat er écht iets moest veranderen, maar veel opdrachtgevers nog niet wisten hoe ze dat moesten doen. Wij zijn in co-creatie met hen gaan zoeken. Belangrijk is dat wij nooit diagnostisch hebben geadviseerd en gepretendeerd hebben dat wij de oplossingen hadden. Wij zijn samen met de klant in dialoog gegaan om samen te zoeken naar de beste oplossingen. Als je dan je eerste opdrachten krijgt en met veel enthousiasme wordt onthaald, dan voelt dat wel als een het leven uit een jongensboek.

Dit jaar bestaat Berckeley Square tien jaar. Wat zie je als het hoogtepunt van deze periode? Wat is volgens jou de belangrijkste impact die jullie bij een klant gerealiseerd hebben?
Het hoogtepunt is voor mij de rode lijn die wij in tien jaar vast hebben durven houden. Wij geloofden al in nieuwe manieren van organiseren en werden daar niet altijd serieus opgenomen: “Dat werkt wel daar, maar niet hier”. Steeds meer organisaties zoeken naar nieuwe manieren van organiseren, waarin zij wendbaarder en flexibeler om kunnen gaan met de wensen van klanten en medewerkers. Zelforganisatie, scrum, holacracy en andere nieuwe vormen gaan allemaal over hetzelfde thema. Met boeken als ‘Verdraaide Organisatie’ van Wouter Hart, ‘Semco’ van Ricardo Semler, ‘Holacracy’ van Brain Robertson en recentelijk ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux geven opdrachtgevers taal aan hun vragen. Eigenlijk hebben wij gelijk gekregen in ons geloof dat het anders moet en anders kan. Ook zijn wij in de tien jaar continu bezig geweest met een sociaal experiment, waarin wij onze eigen manier van organiseren als basis hebben genomen. Ik geloof heel erg in ‘zo binnen, zo buiten’. Als wij zelf niet ervaren wat wij adviseren, dan is het advies niet doorleefd. In mijn optiek een basis voor goede advisering. 

In een blogreeks op de website van Berckeley Square weid je in detail uit over de afgelopen tien jaar. Daarin vertel je ook openhartig over een van de donkerste periodes uit je loopbaan toen je dicht tegen een burn-out aan zat. Hoe heeft dit jou gevormd en welke impact heeft dit gehad op de manier hoe je werkt?
In de eerste jaren van Berckeley Square heb ik erg hard gewerkt om mijn droom te realiseren. Mijn repertoire was vooral hard werken en als iets niet lukte, dan nog iets harder gaan werken. Ik merkte dat dit niet goed was voor mijn eigen geluk in het werk en de toekomst van Berckeley Square. Mijn stijl zorgde ervoor dat ik veel ruimte innam waar anderen die misschien ook wilden nemen. Na tweeënhalf jaar hebben Matthijs en ik afscheid van elkaar genomen en ben ik alleen doorgegaan. Naarmate Berckeley Square groeide merkte ik dat ik steeds meer aan het zorgen was voor iedereen binnen Berckeley Square. Deze last kon ik steeds moeilijker dragen. Om nieuwe oplossingen te vinden om ruimte te geven en los te laten, heb ik een 2-jarige masterleergang Generatief Leiderschap bij Ivo Callens gevolgd. Dit heeft mij in eerste instantie dichter bij de kern van mijn probleem gebracht en moest ik ergens doorheen.

Dit is gelukt, waardoor ik binnen Berckeley Square echt in staat was om ruimte te laten en eigenaarschap te bevorderen. Sinds tweeënhalf jaar ben ik niet alleen founding father van Berckeley Square, maar ook vader van Nolan en dit heeft mij ook een nieuwe energie gegeven. Berckeley Square is nu een echt zelforganiserend bedrijf, waar ik de hoeder ben van de vitaliteit van ons DNA. De uitvoering ligt volledig in de teams. Mijn rol is meer die van supervisor geworden op projecten en inspirator van ons gedachtegoed naar buiten op seminars en congressen. Daarnaast coach ik managementteams, Raden van Bestuur en Raden van Toezicht/ Commissarissen bij deze transformatie naar een wendbare gelukkige organisatie.

Berckeley Square is nu een echt zelforganiserend bedrijf

Berckeley Square richt zich met name op nieuwe vormen van organiseren, ook wel bekend als ‘Anders Organiseren’, met als uiteindelijke doelstelling om ‘gelukkige organisaties’ te creëren. Wat voor soort trajecten verzorgen jullie zoal concreet voor opdrachtgevers?
Eigenlijk begeleiden wij organisaties op metaniveau in hun transformatie langs drie relatielijnen. De eerste relatie is de betekenis van een organisatie. Vaak is de beleidswerkelijkheid niet meer verbonden met de uitvoeringswerkelijkheid in een organisatie. Wij halen door middel van storytelling het DNA van de organisatie omhoog en vertalen dit in een Inspirerend Kader: Welk verhaal of welke belofte wil deze organisatie realiseren? Om dit concreet te maken, vertalen wij deze belofte in toegevoegde waarde lijnen voor klanten, medewerkers en financiers. De ultieme toegevoegde waarde is toename in geluk, maar niet elke organisatie voelt zich comfortabel bij deze term. Wij gebruiken in dat geval klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en financieel rendement. 

De tweede relatielijn is de lijn met de medewerkers. Wat draagt de betekenis van de organisatie bij aan mijn eigen doelen in het leven? Elk individu heeft een impliciet of expliciete leiderschapsopdracht die aan de basis ligt van zijn of haar bevlogenheid. Medewerkers hebben een ‘sweet spot’ waarin deze bevlogenheid wordt geraakt vanuit de betekenis van de organisatie. De ruilrelatie met de organisatie is per definitie tijdelijk en gebaseerd op halen en brengen. Medewerkers vertalen hun relatie met de organisatie vanuit hun eigen bevlogenheid. Hierdoor zijn ze niet alleen bevlogen, maar ook betrokken op het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie. 

De derde relatielijn is de lijn rond functioneren op de taak. Wat draag ik en mijn team bij aan het realiseren van de doelen van de organisatie? Een medewerker heeft als enige écht contact met de klant. In dit contact worden alle beloftes over toegevoegde waarde uit het Inspirerend Kader waargemaakt of juist niet waargemaakt. In teams (8-15 medewerkers) zijn medewerkers in staat om hun opdracht te vertalen naar een teamontwikkelplan. In dit plan beschrijven zij de beoogde resultaten die zij met elkaar realiseren, wat zij nog als team moeten ontwikkelen om dit te realiseren en hoe zij de werkzaamheden verdelen op basis van de talenten van het team.

In eerste instantie helpen wij de organisatie vanuit onze rol als verandercoach om deze relatielijnen ‘schoon’ te maken. Dit is de transitie van ‘basaal wantrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’ naar ‘vertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’. Wij doen dit door nieuwe gebeurtenissen te laten ontstaan die leiden tot nieuwe patronen. Alleen een aaneenschakeling van nieuwe gebeurtenissen leidt tot het geloof in een nieuw patroon. In tweede instantie zorgen wij dat er systemen worden geborgen die zorgen dat de relatielijnen ook vitaal blijven. Wij faseren dan uit en de organisatie ontwikkelt zelf door op deze systemen. Doordat zij het onderhoud van deze relatielijnen zelf doen, ontstaat de transitie van ‘vertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’ in ‘zelfvertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’.

Wij hebben geen vaste aanpak, omdat wij onze aanpak zien als sneuvelversies. Elke keer leren wij bij en verrijken onze aanpak. Samen met opdrachtgevers verwerpen wij en leren we samen bij.

Hoe zorg je voor gelukkig werknemers

Nieuwe organisatiemodellen en zelfsturende teams krijgen veel lof vanuit de markt, maar er heerst ook veel scepsis. Voor diegenen die niet geloven in zelforganisatie, hoe luidt jouw 1-minuut pitch?
Mijn eerste advies is… als je er niet in gelooft, begin er dan vooral niet aan! Als je gelooft in de kracht van mensen en zo licht als mogelijk faciliteren, dan adviseer ik om het zo simpel als mogelijk te houden.

In het boek ‘Het kan toch niet waar zijn’ beschrijft Luyendijk de financiële wereld in London. In een mogelijk uitvergrote beschrijving van deze omgeving legt hij een mooi inzicht bloot. Een groot deel van de huidige organisaties is geordend vanuit een amorele wereld. Dat is dus niet immoreel, maar een wereld waarin wij zelf niet meer nadenken over goed of fout. Wetgeving, procedures, protocollen en managers verschaffen ons een amoreel kader. In dit kader geeft dit medewerkers de mogelijkheid om niet meer na te hoeven denken waarom dingen zo zijn gemaakt of bedoeld. Hierdoor ontstaat bureaucratie, ongeluk en diepgewortelde ineffectiviteit. Mijn wens is om het morele besef van alle Raden van Bestuur wakker te maken en hen kritisch te laten kijken naar de manier van organiseren binnen hun eigen organisatie.

Jullie waren in ons land een van eersten die het belang van ‘gelukkige organisaties’ aanstipten – al tijdens de oprichting was jullie slogan: ‘Slimmer werken: meer mens, meer rendement’ en jullie eerste website had de URL: ‘GelukkigeOrganisatie.nl. Hoe kijk je aan tegen de ontwikkelingen in het veld van de afgelopen tien jaar? Is er in jouw ogen genoeg progressie geboekt?
Ik ben erg blij met de progressie die wij met elkaar hebben geboekt. Er is een levendige groep van leiders en adviseurs die voelen dat het anders moet. Aan het begin van Berckeley Square voelde ik mij nog een roepende in de woestijn en tegenwoordig word ik met veel begrip en enthousiasme ontvangen. Raymon Geurts - Berckeley SquareIn eerste instantie was mijn keuze voor zorg niet een heel logische keuze vanuit een klassiek carrièreperspectief. Achteraf ben ik heel erg dankbaar en blij dat ik deze mogelijkheid heb gekregen. In de afgelopen tien jaar heeft met name de zorg een bijzondere transformatie doorgemaakt. Zorginstellingen als Buurtzorg, J.P. van der Bent en Esdégé Reigersdaal hebben een lans gebroken om te zoeken naar nieuwe manieren van organiseren vanuit de bedoeling. Commerciële en publieke organisaties kijken deze ontwikkelingen graag af. Daarnaast zijn er andere voorbeelden als Zappos, Semco die aansprekend zijn en bestuurders inspireren om het anders te doen.

Mijn zorg zit echter in het kopieergedrag, waarin organisatiemodellen als zelfsturing of zelforganisatie/ scrum, holacracy zonder verbinding met het DNA van de organisatie worden ingevoerd. Vaak blijken dit verkapte bezuinigingsoperaties van managers zonder diepere bedoeling. Het kan in mijn beleving alleen beter als we leren om integraal te denken vanuit het belang van de klant, de medewerker en de financier. Als je er een weglaat, dan wordt deze zoektocht een georganiseerde teleurstelling voor iedereen.

Tot slot, vandaag de dag bestaat Berckeley Square uit een team van dertien professionals (in dienst + verbonden associates). Vooruitkijkend, wat zijn jouw/jullie ambities voor de toekomst?
Wij starten eind van dit jaar met een nieuw zelforganiserend team in Rotterdam. De medewerkers in dienst zijn jonge adviseurs die nog geen eigen netwerk hebben en het vak nog willen leren. De zelfstandig professionals zijn ervaren adviseurs met een eigen netwerk en een eigen aanpak. Mijn ambitie is om de komende jaren meer van deze cellen in Nederland en het buitenland te openen. In de afgelopen tien jaar hebben we een voldoende robuuste vorm gevonden, waardoor de groei kan versnellen. Ik wil niet perse groot worden, maar wel wil ik onze impact maximaliseren. 

Om onze projecten impactvoller te maken heb ik vorig jaar samen met Tica Peeman, Happy Companies opgericht. Wij delen hetzelfde geloof en hebben een andere expertise. In de komende jaren wil ik verschillende organisaties verbinden binnen Happy Companies die hetzelfde geloof hebben, zodat wij vindbaar zij voor organisaties die een vraag hebben over het realiseren van gelukkige organisaties. Deze gelukkige organisaties wil ik verbinden in een leernetwerk. Uiteindelijk zouden wij niet meer nodig moeten zijn!

Nieuws

Meer nieuws over