Nieuwe organisatievormen en agile organiseren in de business

05 juli 2016 Consultancy.nl

Adviseurs van Voogt Pijl & Partners presenteren hun visie op nieuwe organisatievormen en agile organiseren in de financiële sector.

Door de sector raast een golf van vernieuwing die begon in de ICT, maar inmiddels tot ver daarbuiten in de business een organisatiestandaard begint te worden. Het is vernieuwing voor versnelling, versterking van klantfocus en wendbaarheid alsook vereenvoudiging en kostenbeheersing, die zich laat vangen onder diverse termen die vaak worden geduid met Agile en soms met ‘het spotify-model’. Dat is een feit dat in het taalgebruik er een mix is van verdere aanduidingen die duiden op soms verschillende dingen, maar in alle gevallen een stretch vormt van de originele concepten uit de ICT ontwikkeling naar het organiseren van de business. De termen zijn onder meer Agile, Scrum, het Spotify-organisatiemodel, LeSS (Large Scale Scrum), Scaled Agile Framework en deze worden daarbij regelmatig gelardeerd met organisatiefilosofieën als holacracy en met elementen die logisch uit de LEAN school voortvloeien.

Niet altijd wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de lading achter de termen als ‘agile’, die soms duiden op een werkwijze, soms alleen duiden op gebruikte instrumenten, soms op projecten doen in brede zin en soms de organisatiefilosofie en een organisatiestructuur aanduiden. De actualiteit is groot en dat zien we ook in de mate waarin de spotlight op de pioniers buiten de branche (Zappos, Spotify) en pioniers binnen de branche (ING en anderen) wordt gezet. Duidelijk is in ieder geval dat met de huidige ontwikkelingen agility als organisatiefilosofie op vele plekken door de business wordt onderzocht en het stadium van ‘ICT feestje’ ver is ontgroeid.

Het is logisch dat de bewegingen juist in de financiële sector zo sterk omarmd worden. De noodzaak voor de sector is manifest om sneller te acteren op vernieuwingen en bedreigingen in de sector (fintechs) en dat tegen een fors lager kostenniveau. De nieuwe filosofieën hebben op dat punt belangrijke primaire en secundaire positieve effecten op versnelling en kostenverlaging. Maar laten we niet vergeten dat de nieuwe filosofieën óók een lonkend perspectief bieden op de kwaliteit van het werken voor medewerkers; de verwachtingen zijn dat het samenwerken simpelweg leuker en makkelijker wordt voor iedereen. De vraag is of die belofte voor iedereen eenvoudig in te lossen is. Dit artikel duidt de concepten en werkwijzen en legt stap voor stap een aantal aandachtspunten bloot bij het werken met de vernieuwing.

Vernieuwing in de financiele sector

De filosofie van Agile organiseren

Het concept omvat een veelvoud aan interpretaties en zienswijzen die wel een aantal herkenbare rode draden kent. We proberen deze op hoofdlijn te vangen in een combinatie van:

1. Agile werkwijze, (vaak in een kleine setting, bijvoorbeeld in ICT omgevingen).
2. Agile projectenbedrijf, als een opschaling van de werkwijze naar het gehele projectenbedrijf.
3. Agile organisatie, als een opschaling van de agile uitgangspunten naar een organisatie-inrichtingsfilosofie.

Agile werkwijze

De filosofie van agile wordt op een beperkte schaal (vaak als Scrum uitgewerkt) specifiek in ICT development toegepast. De toepassing wordt gekenmerkt door een aantal herkenbare werkwijzen:

  • In een kleine setting werkt een set ontwikkelaars samen aan hele kleine brokjes functionaliteit die gefocust worden voortgebracht in heel korte doorlooptijd (sprints van 2 tot 4 weken).
  • Gebruikers en andere bepalende betrokkenen zijn in het team geïnvolveerd om heel direct en kort cyclisch respons te geven op wat wordt gebouwd.
  • Een Product Owner is namens de business betrokken als opdrachtgever en als degene die direct uitsluitsel kan geven op vragen die in het ontwikkelteam opkomen.
  • Requirements worden betrekkelijk grof gespecificeerd in de vorm van user stories. De werkwijze kent als uitgangspunt dat er niet langdurig en heel gedetailleerd vooraf wordt gespecificeerd. In de interactie met de gebruikers worden kleine brokken functionaliteit kort cyclisch – bijna via trial en error – als deelresultaten opgeleverd.
  • De productowner vult de werkvoorraad met user stories en is verantwoordelijk voor de prioritering.

Het ligt zeker niet in de bedoeling van dit artikel om uitputtend te zijn in deze beschrijving. Dat is ook niet nodig want in de (ICT) ontwikkelomgeving zijn deze agile werkwijzen inmiddels eerder regel dan uitzondering. Belangrijk is wel dat agile ontwikkelen in de praktijk niet automatisch betekent dat een bedrijf in de breedte een agile projectenbedrijf heeft.

Agile projectenbedrijf

Bij Agile projecten doen wordt een aantal van de uitgangspunten uit de ‘werkwijze’ opgeschaald naar het (gehele) projectenbedrijf. Bij deze opschaling worden meer disciplines betrokken in het agile werken, zoals productmanagement, architecten, juristen, marketeers of kanaaleigenaren. Ze worden multidisciplinair verenigd in agile projecten. Dat is overigens iets anders dan de agile organisatie zoals die hierna wordt geduid. In de praktijk zien we dat er een aantal herkenbare zaken uit de ‘agile werkwijze’ wordt geadopteerd, maar ook dat er op punten nieuwe gedragingen worden geïntroduceerd die eigenlijk een vrije vertaling zijn van de ‘agile werkwijze’. We komen in de praktijk voorlopers tegen die met trots aangeven dat plannen van aanpak definitief zijn vervangen door foto’s van een flipover waar de brainstorm van projectteam en stuurgroep op vastgelegd zijn.

Deze vertalingen van agile werkwijzen naar het gehele projectenbedrijf moeten overigens nadrukkelijk op de situatie worden toegespitst, want niet ieder project is geschikt om kort cyclisch te sturen of om niet volledig gepland al te starten. Het vergt maatwerk en verstand om op de geschikte momenten af te wijken van de ‘manifesten’ van agile projecten doen. Het is niet zo dat ‘one size fits all’.

De filosofie van Agile organiseren

Een voorbeeld van dergelijke zichtbare elementen van een agile projectenbedrijf staat hieronder als een manifest geformuleerd.

  • We starten alleen een project als de (deel)resultaten dichtbij zijn in de tijd, concreet zijn en waarbij de klant(vraag) in beeld is.
  • We starten ontwikkeling voordat we alle details – ‘3 niveaus diep, 2 jaar vooruit’ hebben uitgewerkt of gepland. We omarmen de winst van het ‘in ieder geval begonnen zijn’ boven schijnzekerheid van beheersing.
  • We minimaliseren formele verantwoording, planning en fasering. Een ‘plan-on-a-page’ wanneer het kan, iets meer wanneer het moet. Maar geen projecten waarbij de planningsfase net zo lang duurt als de uitvoering van het project.
  • We koesteren de vakkennis van de specialisten. Dat betekent dat we er vanuit gaan dat iedereen die in het project vanuit zijn of haar discipline inbrengt, de beste is om dat te doen. Daarmee gaan we er ook vanuit dat mensen met mandaat werken.
  • We minimaliseren coördinatie en stuurgroepen want we leggen verantwoording af in de lijnorganisatie. Dat betekent dat we waar mogelijk stuurgroepen overbodig maken. Deelnemers in het project zorgen dat ze gemandateerd zijn vanuit de lijnorganisatie zodat ze snel kunnen schakelen.
  • We maken resultaatgebieden en milestones zo klein als we kunnen en houden de tijdlijnen kort. Dat zorgt dat we snel voortgang maken en dat we de tussenresultaten heel snel met de opdrachtgever of klant kunnen toetsen. Dat is van een andere orde dan bij de tweewekelijkse sprints, maar de uitgangspunten zijn niet anders.
  • Waar het kan wordt gewerkt met minder projectmanagers. Coördinatie van werk en afstemming over ontwikkelinitiatieven heen worden zo licht mogelijk uitgevoerd en waar mogelijk binnen teams. Stakeholdermanagement, langere termijn horizon en afstemming worden door ‘navigators’ ingevuld. Dat betekent dat projectleden worden gefaciliteerd om kort cyclisch te kunnen werken.

Dergelijke werkwijzen in het projectenbedrijf kunnen sterk versnellend werken en change ‘lichtvoetiger’ maken. Een aantal situaties vereist overigens nog altijd projectmanagement als noodzakelijke discipline:

  • Daar waar projecten echt eindige unieke opgaven zijn en de projectleden tijdelijk bij elkaar komen. Niet alle unieke opgaven laten zich aanpakken door kort cyclisch te werken of door te accepteren dat een doel gaande de route wordt ingevuld.
  • Daar waar een keihard gedefinieerde deliverable moet worden bereikt waar geen ruimte in tijd of scope wordt geboden (bijvoorbeeld implementering wetgeving).
  • Bij sterk verweven opdrachten met een invloedssfeer die de enkelvoudige projectteams overstijgen.

Daar waar teams in feite een continu karakter hebben en binnen hun eigen invloedssfeer kunnen blijven, zie je dat de scheidslijn naar een agile organisatie begint te vervagen.

Agile organisatie

Agile organiseren als inrichtingsfilosofie is aan de orde als de bestaande manieren om samenwerking, sturing en verantwoording te organiseren fundamenteel en blijvend worden vervangen door structuren vanuit de ‘agile werkwijze’ of het ‘agile projectenbedrijf’ . De bestaande structuur van de organisatie wordt dan ingeruild voor een organisatie die rechtsreeks de werkwijzen weerspiegelt van het agile projecten doen. Daarvoor is belangrijk dat er een permanente continue veranderbehoefte bestaat op een benoemd veranderdomein, dat voor de lange termijn wordt ingericht om de veranderende wensen van afnemers op continue basis tegemoet te komen met adequate, dedicated ontwikkeling. De organisatie faciliteert een permanente flow van aanpassing aan de omstandigheden. Permanente evolutie, maar dan sneller.

Onderliggend aan agile organiseren is in alle gevallen een breed ingezette beweging om mandaat laag in de organisatie te beleggen; om de rol van management te minimaliseren en om teams zelfsturend te maken. Bij agile organiseren zijn lijn- en projectorganisatie in elkaar opgegaan. De projectorganisatie is in feite de lijnorganisatie geworden. Waarbij om snel te kunnen acteren de mensen maximaal mandaat wordt toegekend om zelfsturend te reageren op de klantbehoeften.

In omgevingen waar change minder een gegeven van elke dag is, zijn constructies met bijvoorbeeld Super 7 teams een logischer alternatief. Terwijl in onderdelen waar (permanente) ontwikkeling en aanpassing aan de orde is, een bekende invulling wordt geboden met het bekende Spotify-model.

Spotify Model

Spotifymodel

Het Spotify-model is in essentie een organisatievorm waarbij:

  • Kleine, zelfsturende multidisciplinaire teams (squads) elk op een eigen onderdeel ontwikkelen. Deze teams omvatten bijvoorbeeld medewerkers met kennis van de vakgebieden productmanagement, IT, marketing, formule management, data management e.a.. Elke squad kent een productowner die per squad een sturende rol heeft op de inhoud en prioriteit van de te ontwikkelen zaken (de backlog).
  • Tribes een verzameling van pakweg 8-12 squads die samen op een groot domein (een hele product-klant keten bijvoorbeeld) werken. De tribe leader is niet de hiërarchische baas van de mensen in de squads. De tribeleader coördineert over squads heen en stelt overal prioriteiten in de hele keten binnen de tribe. De tribe leader is daarnaast de verbindende schakel naar andere tribes.
  • Medewerkers met een gelijke rol en taak in teams hebben een coördinatie (over squads heen) via chapter leads. Deze coördineren op de aanpak, vakkennis en expertise van de mensen in de squads en zijn ook verantwoordelijk voor de HRM relatie naar squad leden.
  • Medewerkers kunnen elkaar rond specifieke thema’s over squads heen treffen om kennis uit te wisselen in de Guilds (met een vrijblijvend karakter).

In deze opzet is de organisatie in feite geheel rond de (permanente) projectstructuur opgezet. Dat betekent voor een groot deel dat de veranderopdrachten permanent in de squads worden georganiseerd. Daarvoor is het wel belangrijk dat de veranderopdrachten ook daadwerkelijk te beantwoorden zijn met het mandaat dat elk van de teams heeft. Alhoewel teams relatief autonoom zijn is er afstemming tussen teams nodig. Meest zichtbaar is de afstemming die de tribe leader biedt binnen het aandachtsgebied. Vaak zijn dat de grote klantketens rond verzekeren, financieren, betalen of hypotheken.

Is daarmee de projectmanager of de programmamanager verleden tijd? Voor grotere, complexere projecten, die meerdere domeinen overstijgen of die bijvoorbeeld een grote eenmalige verandering moeten bewerkstelligen zullen er nog steeds projecten en programma’s in de organisatie bestaan. Bijvoorbeeld een organisatie-brede Mifid II implementatie, een grootse systeem vernieuwing, een reorganisatie, besparingsoperatie of een integratie van bedrijfsonderdelen, het zijn alle voorbeelden van impactvolle, complexe eenmalige opdrachten die naast de agile organisatie in projecten en programma’s blijven worden gepositioneerd. Ook zal bij de complexe bedrijven die financiële instellingen zijn, afstemming nog steeds nodig zijn over squads en soms ook tribes heen. De onderliggende (systeem) architecturen, klantadministraties en ambities op het gebied van cross-product, cross channel en cross segment zijn organisatie-breed en tribe overstijgend. Die opdrachten zijn soms simpelweg te ingewikkeld om bij alleen een tribeleader te organiseren.

Elementen van holacracy

De Agile organisatiefilosofie heeft altijd elementen van de holacracy in zich – een systeem om mandaat dynamisch en decentraal in de organisatie dáár te beleggen waar de expertise zich bevindt. In de extreme vorm (met boegbeelden als bijvoorbeeld Zappos) is het een doctrine die de bestaande allocatie van macht, invloed en mandaat volledig nieuw aanvliegt. In de kern gaat het erom dat in een holacracy het mandaat verdeeld wordt naar degenen die het meest in positie zijn om keuzes te maken. Dat zijn niet altijd de generalisten (de managers), maar meestal de specialisten of medewerkers die het dichtst bij de klant staan. De organisatie structureert zich in cirkels die niet alleen in de uitvoering betrokken zijn, maar die ook met elkaar bepalen waar het mandaat hoort te liggen om beslissingen te nemen. En daarbij is het een gegeven dat het mandaat situationeel bepaald is. Het is dus geen vaste waarde dat iemand een bepaald mandaat heeft.

Specifieke, kenmerkende elementen in de holacracy zijn bijvoorbeeld de ‘grondwet’ die spelregels bepaalt en bevoegdheden herverdeelt. De organisatie en de CEO nemen in de meest ultieme vorm dan ook formeel afstand van hun gezag om zaken te bepalen en accepteren de ‘grondwet’ van holacracy als distribuerend mechanisme voor mandaat in de organisatie.

Wat gebeurt er daarmee effectief? De organisatie organiseert zich in de filosofie van holacracy uiteindelijk ‘vanzelf’ langs de lijnen van een ‘natuurlijke’ structuur. De natuurlijke structuur is situationeel bepaald, en veranderlijk. Iedereen kent wel de momenten waarop een formele structuur in de weg zit en er een veel natuurlijker patroon van verdeling van taken en besturing bestaat. Die gebeurt gewoon – bijvoorbeeld als mensen in een management game vanaf scratch af aan voor een ingewikkelde uitdaging staan – dan zie je de verrassendste patronen ineens optreden. Dat is een natuurlijke structuur. Een cruciaal concept in holacracy. Het voert te ver om in deze publicatie dieper op het concept in te gaan, maar in de ver doorgevoerde agile organisatiefilosofie zie je onherroepelijk belangrijke elementen uit de holacracy terug.

Randvoorwaarden voor agile succes

Randvoorwaarden voor succes

Er is een aantal belangrijke aandachtspunten om de krachtige voordelen van het nieuwe organiseren tot hun recht te laten komen.

Cultuur is alles
Partijen die daadwerkelijk een organisatiefilosofie op agile baseren en een organisatiestructuur kiezen die op die principes zijn gebaseerd (zoals een Spotifymodel) moeten zich bewust zijn van noodzakelijke randvoorwaarden. Zo’n model is gebaseerd op vertrouwen, zelfsturing, op open lijnen naar de klant; op een managementstijl die faciliterend is en die niet persé sturend is. Het is een model waarin besluiten niet naar boven worden gedelegeerd naar mensen met de strepen op hun schouders, maar waar kennishebbers zijn gemandateerd vanuit hun kunde. Het zijn organisaties waarin geen portfolioboards en geen vaste maandelijkse stuurgroepen het metrum bepalen, maar die daadwerkelijk de kort cyclische ontwikkeling omarmen.

Bedrijven die de agile organisatiefilosofie willen omarmen moeten in staat zijn om de dominante patronen, waarden en normen in de oude organisatie te benoemen en te keren. Dat is zeker niet onmogelijk, maar kost wel enige tijd. Het omgaan naar een ‘spotify-model’ kan het proces verder versnellen, maar is niet een startpunt; eerder een slotstuk.

Fit for purpose
Agile projecten doen, past goed voor veranderopdrachten waar de klant aan het stuur wordt gezet en waarbij snelheid van bewegen soms belangrijker is dan een exacte specificatie vooraf. De agile organisatie faciliteert uitstekend een permanente ontwikkeling op de klantketen, namens de klant geregisseerd door productmanagers die product owner rollen invullen. Maar het is belangrijk om de match te blijven zoeken. Er zijn projecten en programma’s die niet in kleinere teams kunnen worden opgebroken; waarvan de specificaties (bijvoorbeeld wet- en regelgeving) wel keihard vooraf gegarandeerd moeten zijn en tijdlijnen niet een afgeleide zijn van de prioriteitsstelling in de backlog. Er zijn operations omgevingen waar een Super 7 team passend is in plaats van een squad en er zijn disciplines die vanuit expertise moeten ontwikkelen in plaats vanuit de vraag van de afnemers. Het is dus van cruciaal belang om scherpe keuzes te maken die passen op de situatie. Waar pas je wat toe? En, als je als bedrijf besluit met Agile aan de gang te gaan, is dan het beeld voldoende uitgekristalliseerd of je ‘alleen maar ‘een ‘agile werkwijze’ ambieert in je ICT discipline, dat je een ‘agile projectenbedrijf’ wilt hebben of dat je een ‘agile organisatie’ wilt zijn?

Ontkoppeling van domeinen
Zelfsturende teams opereren nooit helemaal autonoom. Er is duidelijke sturing vanuit gezamenlijke doelen, waarden, organisatie-strategie of tribe-doelstellingen. Toch is de zelfsturing een cruciaal onderdeel van het agile werken, gericht op de zich ontwikkelende klantenwens of ontwikkelingen in de omgeving. De geweldige kracht van dat model en het momentum dat je ermee genereert is een concurrentieel beslissende factor aan het worden. De mate waarin teams ook daadwerkelijk onafhankelijk kunnen opereren wordt beïnvloed door de mate waarin de domeinen ook daadwerkelijk ‘los van elkaar’ staan. Een bedrijf als Spotify heeft de architectuur van hun muziekdienstplatform zo opgezet dat er meer dan 100 relatief onafhankelijke services op bestaan die elk door squads worden ‘onderhouden’. Een architectuur binnen een financiële dienstelling die een legacy kent als het om de opzet van systemen en organisatie gaat, zal goed moeten kijken hoe de onafhankelijkheid van de domeinen van de squads wordt ingeregeld. Zelfsturing op een aspect(je) van een veel groter complex geheel dat nog als een spaghetti in elkaar gedraaid zit met heel veel vertakkingen naar andere squads of organisatieonderdelen is vrijwel onmogelijk. Voorbereidend werk is hier dan noodzakelijk!

Werk aan het bindend kader
Zelfsturing binnen relatief onafhankelijke groepen werkt bij de gratie van een bindend kader. Autonomie in klantgerichte teams biedt geweldige voordelen en voedt het momentum voor ontwikkeling voor de klant. Daarbij is het op zich niet erg als er binnen de verschillende groepen zelfs op onderdelen eigen werkwijzen, eigen instrumentarium of eigen ‘mores’ ontstaan. Maar de overkoepelende regie moet ook geborgd zijn. In de agile organisatie is dat niet structureel georganiseerd in de zin van ‘ouderwetse’ programboards, portfolioboards of executive committees. Het wordt geboden door een gezamenlijke missie, doelen en ‘sense of purpose’ binnen de tribes. Het wordt ondersteund door fluïde samenwerkingsverbanden en compenserende mechanismen als de ‘guilds’. Soms wat ‘hardere’ en soms wat ‘zachtere’ coördinatie. Maar het is een vergissing om de behoefte aan coördinatie te onderschatten bij de zelfsturende teams. Het is coördinatie die een andere vorm en inhoud heeft dan voorheen!

Zelfsturende teams

Laat de business niet verzuipen
In de nieuwe werkwijzen zien we dat er veel rollen bij ‘de business’ terecht komen. In de rol van productowners moet de business sturing geven aan de agile ontwikkeling, de prioritering vormgeven en de backlogs vullen. Dat gebeurt binnen een setting waarbij er tegelijkertijd zwaar op middle management wordt gereduceerd en waarin mensen de product owner-rol met mandaat moeten invullen. Dat is een verrijking, maar ook een verzwaring van dergelijke functies. En dat gaat samen met een ontwikkeling (terecht of niet) waarin er minder projectmanagers zijn, minder ondersteuning en minder coördinerende functies als business change managers, informatiemanagers e.a. Ook vraagt de zelfsturing in het team – paradoxaal genoeg – duidelijk leiderschap van een product owner. In de praktijk zie je vaak dat deze rol(len) bij productmanagement landen. Fantastisch mooie rollen, maar organisaties moeten erop gespitst zijn dat de verrijking niet doorslaat naar belasting of overbelasting met een bottleneck tot gevolg.

Accepteer een leerproces van jaren
Ervaringen met het nieuwe organiseren in ‘oude’ ondernemingen leren dat het een proces is van wennen, van schuren, van vallen en van opstaan. Juist omdat de voordelen van agile organiseren zich niet laten opleggen en de nieuwe patronen zich niet laten formatteren in procesafspraken en organisatiewijzigingen. De nieuwe manier van werken moet in gedrag, in waarden en in de genen sluipen van de mensen die ermee bezig zijn. Het gaat over loslaten en verantwoordelijkheid pakken, want opereren met mandaat vergt nu eenmaal dat er ook verantwoordelijkheid wordt geaccepteerd én afgestaan. Het gaat over durven, lef hebben en momentum organiseren, want het betekent soms dat de oude manieren van sturing op budget en benoemd resultaat vervangen worden door kort cyclische sturing op een veranderend doel (de klantenwensen). En dat het besef van deliverable en wanneer zaken ‘af’ zijn veranderen. Het betekent ook dat de rol van management anders (en minder) wordt ingevuld. Meer faciliterend en coachend en minder sturend en beheersend in het besef dat management niet altijd de inhoudelijk beste partij is om zaken te beoordelen. Al met al is het een proces van mensen, van gedrag, van waarden, van gewoonten en van werkwijzen die nieuw moeten worden neergezet en moeten inslijpen. Waarbij organisaties moeten accepteren dat het ook nog een evolutie is – een zoektocht – naar de beste oplossingen. Dat is geen probleem, want juist in het agile werken leren we dat ‘begonnen zijn’ een geweldige eerste stap is!

Behoud het vakmanschap
Om de voordelen van de snelle lichtvoetige vernieuwing te bereiken, worden er keuzes gemaakt waarbij de kans bestaat op collateral damage. Het verlies van vakmanschap is er één van. In de doctrine van agile organiseren zoals bijvoorbeeld het spotify model, is het werken in multidisciplinaire teams een kern element waarbij ernaar wordt gestreefd dat teamleden tot op zekere hoogte elkaars taken kunnen overnemen. Dat betekent enerzijds dat er in heel veel verschillende teams bepaalde vakdisciplines vertegenwoordigd zijn met n=1. Anderzijds betekent het dat er wordt gevraagd om ook meerdere taken aan te kunnen. In twee opzichten is dat een aanslag op het vakmanschap – een risico dat niet persé geheel gemitigeerd kan worden door het inrichten van ‘guilds’ en andere dwarsverbanden.

Vanuit een ander oogpunt staat het ‘vakmanschap’ ook in de wind: omdat bij alle ontwikkeling eigenlijk de klantvraag voorop staat, wordt een organisatie erg afhankelijk van het niveau van ontwikkeling van de vraagsteller. Ook daar waar de vraagsteller een interne klant is, is de expertise waarmee de vraag wordt gesteld niet altijd op het niveau van de expertise van de aanbieder. Het vaak aangehaalde cliché van Henry Ford die de T-Ford introduceerde voor de massa en de automobielindustrie een geweldige boost is eigenlijk nog steeds relevant: “als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gevraagd om een sneller paard”. Wees dus alert op zaken die goed zijn voor je dienstverlening, voor de klanten of interne afnemers (in geval van leveranciers van interne diensten), waar de klant niet op voorhand naar vraagt, maar die je vanuit de kennis van de experts (de aanbieder) naar voren brengt.

Tot slot

Deze publicatie is voortgekomen uit de ervaringen van Voogt Pijl & Partners en haar opdrachtgevers met nieuwe organisatievormen. We hebben daarbij een pragmatische – niet theoretische – invalshoek gekozen om onze visie op schrift te stellen. Wij omarmen de nieuwe vormen van organiseren. Wel hopen we met deze publicatie stof tot nadenken te geven voor partijen die met de werkwijzen dan wel de organisatiefilosofie aan de slag willen gaan. Het werkt niet om een doctrine rucksichtslos toe te passen. Het vereist begrip van de setting waarin het wordt geïntroduceerd, van de (rol) volwassenheid van de organisatie en de mensen en een open blik om aangereikte hulpmiddelen kritisch te beoordelen op passendheid en toegevoegde waarde.

Blijven nadenken, dat is het credo bij het meebewegen in de golf van vernieuwing die de financiële sector ondergaat. En genieten van de voordelen van het werken op de nieuwe manier. Want toenemende beweeglijkheid, toenemende klantfocus en zeker ook toenemende medewerkerstevredenheid zijn de positieve effecten van de vernieuwing. Het wordt mooi werken de komende jaren. We kunnen niet wachten!

Nieuws