5 inrichtingsprincipes voor het opzetten van een HR-IT landschap

04 mei 2016 Consultancy.nl

HR-organisaties professionaliseren in hoog tempo. Het leveren van toegevoegde waarde voor de gehele organisatie staat prominent op de agenda. De (her)inrichting van het HR–IT-landschap is een logische stap op weg naar deze professionalisering. Eenmaal gestapt in de wereld van HR-IT volgen de mogelijkheden, keuzes en dillema’s elkaar in rap tempo op.

Een heet hangijzer bij multinationals is het ‘Global versus Local’ vraagstuk: richten wij het HR-IT-landschap middels een globale of een lokale structuur in? Dit vraagstuk lijkt een rechtlijnige keuze, die gebaseerd wordt op organisatiestrategie, budgetten, et cetera. Niets is minder waar. Dit vraagstuk is één van de lastigste discussies binnen een HR-IT-traject, juist omdat de keuze een politiek spel betreft met als hoogste inzet autonomie per land. Het gaat hierbij niet alleen om de lange termijn vrijheden, maar ook om de eventuele noodzaak op korte termijn snel te kunnen schakelen, zonder bemoeienis van anderen.

Dit artikel neemt je mee in zowel de feitelijke als de politieke discussie die het ‘Global versus Local’-vraagstuk even interessant als riskant maakt. In stappen wordt het keuze- en implementatieproces beschreven, opgebouwd uit de vragen: wat is de strategie van mijn organisatie en hoe is mijn HR-inrichting hierop aangesloten? Hoe maak ik de vertaling van organisatie- en HR-strategie naar het HR-IT landschap? En tenslotte hoe borg ik een succesvolle implementatie?

Wat is de strategie van mijn organisatie en hoe is mijn HR-inrichting hierop aangesloten?
Je start bij de aanpak van het ‘Global versus Local’-vraagstuk bij het verkrijgen van inzicht in organisatiestrategie én de uitwerking hiervan in de praktijk. Is jouw organisatie een multinational zonder landsgrenzen? Of juist een multinational waarbinnen de landen autonoom opereren? Het type multinational dat je formeel bent heeft een ontzettend grote impact op de inrichting van je HR-organisatie en hiermee ook op de keuze voor de HR-IT-inrichting. Vergeet echter een tweede belangrijke vraag niet: wat is de informele invloed van lokaal HR? Bij een formeel centraal aangestuurde multinational kan HR per land nog steeds veel invloed uitoefenen en autonoom opereren. Ook bij een lokale oriëntatie bestaan er grote verschillen in macht tussen de landen. Neem daarom zowel de formele en informele lokale invloed mee, al bij de start van het keuzeproces ‘Global-Local’.

Hoe maak ik de vertaling van strategie, naar het HR-IT-landschap?
Kennis van de organisatiestrategie gecombineerd met het besef van zowel formele als informele invloeden vormen de start voor de overweging van de eerste HR-IT-inrichtingskeuzes. Een kort overzicht van ‘Global versus Local’ HR-IT keuzes op basis van een keuzerichting voor de IT-bouwblokken management informatie, talent management, basisadministratie en payroll staat hieronder kort weergegeven.

1. Maximaal lokaal: geen gemene deler
Alle landen binnen de multinational opereren volledig autonoom en hebben ieder een zelfstandig gekozen HR-IT-inrichting. Hierin wordt incidenteel wat basale informatie gedeeld ten behoeve van de jaarlijkse rapportage cyclus.

2. Lokale focus: gedeelde management informatie
De landen binnen de multinational opereren grotendeels autonoom, hebben ieder een zelfstandig gekozen HR-IT-inrichting, maar hebben wel behoefte aan strategische management informatie (zoals headcount, aantal FTE en loonsommen). Veel corporates kennen 20 tot 40 datavelden die gedeeld worden. Meestal worden die in Excel aangeleverd en volgt de interpretatie na aanlevering .

3. Mix model: gedeelde HR-IT rondom management informatie en talent management
De verschillende landen binnen de multinational opereren zeer autonoom, zij hebben een eigen payroll en basisadministratie. Er is enkel sprake van gedeelde HR-IT rondom management informatie en talent management. Dit komt vaak voort vanuit de behoefte aan zicht op de (ongeveer) top 200 talenten en de wens tot een eenduidige behandeling en ontwikkeling van deze groep medewerkers. De meest voorkomende processen zijn dan performance management, compensation & benefits en succession planning. In een enkel geval wordt de global talent suite poule ook gedeeld met de landen die voor hun overige medewerkers het proces lokaal met een professioneel systeem willen aanbieden.

4. Globale focus: gedeelde HR-IT rondom management informatie, talent management & basisadministratie
Naast talent management wordt de basisadministratie gezamenlijk, of in ieder geval op uniforme wijze, gedeeld. Deze inrichtingskeuze komt vaak voort uit het streven naar synergie tussen de landen, zowel in arbeidsvoorwaarden, werkwijzen, processen, et cetera. Op het moment dat organisaties ervoor kiezen deze processen in gemeenschappelijke systemen onder te brengen, zetten zij de stap om dit te doen op basis van ‘global business processes’. Hierbij wordt een gemeenschappelijke deler geïmplementeerd, waarbij landen slechts mogen afwijken om te kunnen voldoen aan lokale wet- en regelgeving. Als organisaties deze richting kiezen, halen ze het maximale uit nieuwe SaaS-HR-oplossingen. Uiteraard blijft het een uitdaging, dichtbij de standaard te blijven, ook al gaat dit ten koste van de operational excellence in het administratieve proces. Hier zit het dilemma, leg maar eens uit dat de nieuwe global oplossing (veel) duurder is en minder goed lokale processen ondersteunt. Op dit punt viert de ‘politiek’ hoogtij.

5. Maximaal globaal: gedeelde HR-IT rondom management informatie, talent management, basisadministratie en payroll in een (global) shared service center.
In deze maximaal gedeelde variant wordt de payroll nog vrijwel altijd uitbesteed aan een payroll provider, die de regie over alle lokale payroll processen voor haar rekening neemt. Immers één global payroll systeem is een illusie.

Hoe borg ik een succesvolle implementatie?
Op papier klinken bovenstaande HR-IT keuzes – gebaseerd op de organisatiestrategie en zowel formele als informele invloed van de landen – logisch en overzichtelijk. Met een eenmaal aangekocht HR-IT-systeem kan de stap naar deze transformatie – de IT-implementatie – gemaakt worden. Maar let op: juist bij de uitvoering van de verandering komen machtsverschillen, weerstand en onverwachte praktische uitwerkingen naar boven. En laten dit nu juist de factoren zijn die een cruciale invloed op de snelheid van de transformatie en het succes daarvan uitoefenen. De vraag is: hoe borg ik een succesvolle implementatie? Vijf praktische tips en adviezen:

1. Blijf rekening houden met informele invloed.
Corporate HR maakt doorgaans de HR-IT keuze en bepaalt de wijze van implementatie. Landen met veel informele macht kunnen het implementatieproces versterken, maar ook vertragen of geheel weigeren. Factoren die bijdragen aan de informele macht van een land zijn: de locatie van de corporate en de geografische positie van de overige landen ten opzichte van de corporate (vaak geldt: hoe dichterbij de corporate, hoe groter de informele invloed), de grootte van een land en de relatieve landelijke bijdrage aan de bedrijfsprestaties. Erken altijd de informele macht. Laat afgevaardigden, met een invloedrijke positie in deze landen, niet enkel meedenken over de oplossing en ontwikkeling; geef ze ook verantwoordelijkheid en een bepaalde mate van instemmings- en beslissingsbevoegdheid.

2. Anticipeer op verschuivingen in hiërarchie.
Indien gekozen wordt voor een meer centraal aangestuurd HR-IT-landschap, neemt de autonomie per land af. Dit kan op weerstand stuiten van de landen die zich genegeerd zouden kunnen voelen. Wat te doen? Differentieer tussen ‘basis’ processen (bijvoorbeeld administratie en payroll) en ‘strategische’ processen (bijvoorbeeld Learning & Development, talent management). De basis dienstverlening van HR kan, met in achtneming van lokale wet- en regelgeving, in grote mate worden gestandaardiseerd. Ruimte bieden aan landen om naar eigen goeddunken basisprocessen te ontwerpen voegt voor hen weinig waarde toe. Echter, de manier waarop strategische processen worden vormgegeven mogelijk des te meer. Daarom: kies voor duidelijke standaardisatie op de basisprocessen en waar mogelijk voor keuzevrijheid met betrekking tot de inrichting van de strategische processen, zodat deze rechtdoen aan lokale (culturele) verschillen. 

3. Haal praktische informatie op bij alle landen.
Een ‘one size fits all’-oplossing is onhaalbaar, niet elk land zal honderd procent tevreden zijn over de gemaakte keuzes. Haal echter wel informatie op bij elk land, om zowel de praktische toepasbaarheid van het systeem, als de wijze van implementatie succesvol te laten zijn. Zorg dat je bij de landen gevoel krijgt bij bepalende lokale factoren zoals, privacy richtlijnen, volwassenheid van lijnmanagement en HR, lokale wet- en regelgeving en praktische requirements.

4. Zorg voor een duidelijke en business gedreven “Why” van je project en communiceer hierover.
Zelfs wanneer alle landen het besluit van corporate HR ondersteunen en wanneer de impact van de transformatie voor iedereen akkoord is, kunnen de betrokken landen worden verrast door de uitwerking van de verandering in de praktijk. Pas tijdens het verandertraject wordt het voor de landen duidelijk wat zij (lokaal) echt dreigen kwijt te raken. Blijf daarom communiceren over de onderbouwing van keuzes. Het belangrijkste punt is hier een business gerichte ‘Why’. Een ‘Why’ uitsluitend gebaseerd op IT-doelstellingen speekt niet aan. Want wie wordt er nou warm van standaardisatie, als we eigenlijk allemaal uniek willen zijn?

5. Wees transparant over kosten en houd het project beheersbaar.
Zorg voor transparantie van de verwachtingen rondom de initiële bekostiging van het systeem, de implementatie- en onderhoudskosten. Wees daarnaast te allen tijde waakzaam voor ‘overmoedigheid’. Houd het verandertraject beheersbaar: aan te raden is om elk verzoek tot uitbreiding te toetsen aan de originele design principles.

Tot slot
Het inrichten van het HR-IT-landschap van een multinational is absoluut geen rationele keuze. Het betreft een politieke discussie over de macht van de landen, tegenover de macht van corporate HR. Eén goede keuze bestaat niet; voor elk bedrijf is er een passend ontwerp en de wijze van implementatie bepaalt het succes van de gekozen oplossing in de praktijk. Start bij het maken van inrichtingskeuzes altijd bij jouw bedrijfsstrategie. Waar wil jouw organisatie staan over een aantal jaren? Wil jij dat jouw organisatie centraal wordt aangestuurd, focus dan globaal. Blijft jouw organisatie lokaal, focus dan lokaal. Eén advies geldt voor iedereen die aan de vooravond staat voor de (vernieuwde) inrichting van het HR-IT-landschap: baseer jouw keuze op waar jij wilt staan en garandeer een succesvol implementatietraject door feiten te laten leiden en tegelijkertijd rekening te houden met informele machtsinvloeden.

Een artikel van Floor van Beek en Anneke Hendriks, beiden aangesloten bij de HR & Change practice van Kirkman Company. Bij het bureau richten zij zich op uiteenlopende HR-transformatievraagstukken, zoals duurzame inzetbaarheid, Culture of Purpose en HR-IT-inrichting.

Nieuws