Echte managers in Financial Services profiteren van de paradox

05 april 2016 Consultancy.nl

In 2014 deed Twynstra Gudde onderzoek onder directeuren van financiële instellingen naar hoe zij op dat moment bezig waren met het centraal stellen van het klantbelang en welke rol de middenmanager hierin vervulde. In 2015 kwam hier een vervolg op vanuit de perceptie van middenmanagers zelf. Dit artikel is een samenvatting van de resultaten van beide onderzoeken en geeft tevens een aantal handvatten voor hoger management om middenmanagers in de juiste positie te brengen.

Klantbelang centraal is momenteel niet weg te denken uit de jaarplannen van alle banken. Al een aantal jaren hebben banken het herstel van klantvertrouwen als hoogste prioriteit aangemerkt. Niet alleen het effect van de economische crisis op het klantvertrouwen, maar ook nieuwe start-ups en fintechs zorgen ervoor dat klanten gemakkelijk kiezen voor nieuwe spelers die eenvoudige en toegankelijke diensten leveren. Dit betekent dat bestaande spelers alle zeilen bij moeten zetten in de race om de klant.

Middenmanager is aan zet
Banken zijn zo hard bezig om het vertrouwen van consumenten te herstellen dat het lijkt alsof het medewerkerbelang en het bedrijfsbelang soms naar de achtergrond verdwijnen. Hierbij is een cruciale rol weggelegd voor middenmanagers, die dicht op medewerkers en klanten zitten en in staat zouden moeten zijn om te werken vanuit het bredere bedrijfsbelang.

Een middenmanager zou volgens het hoger management tenminste 60 of 70 procent van zijn of haar tijd aan medewerkers en klanten moeten besteden. Het blijkt echter dat dit in de praktijk lang niet altijd lukt. Middenmanagers zijn veel bezig met foutreductie, standaardisering en digitalisering. Gedeeltelijk gebeurt dit natuurlijk met medewerkers en voor klanten, maar de echte aandacht gaat toch uit naar het proces en niet naar de persoon. Het is het zichtbaar handelen, wat een middenmanager succesvol maakt. Er heersen beelden van wie een goede manager is, maar zowel hoger management als middenmanagers zelf hebben moeite dat concreet te maken en er gedrag aan te koppelen. Anderhalf jaar lang volgde Twynstra Gudde een aantal middenmanagers bij grote Nederlandse financiële instellingen. Dit gebeurde door middel van coachingsgesprekken, logboeken en observaties. Uit het onderzoek valt een belangrijke rode draad te herleiden:

Managers ervaren hoge werkdruk en zeggen vaak meer toe dan ze waar kunnen maken. Tegelijkertijd hebben zij de behoefte om alles wat zij doen ook heel goed te doen. Managers zijn vooral bezig met verticale relaties, minder met hun eigen team. Veel van hun tijd gaat zitten in de afstemming met hun eigen leidinggevenden. Deze tijd valt weg en kan niet meer gestoken worden in teamontwikkeling of persoonlijke aandacht voor medewerkers. Daarnaast wordt er weinig horizontaal gekeken. Het leren van collega-managers (door feedback en intervisie) komt weinig voor.

De klant is niet direct in beeld. Middenmanagers geven aan dat het lastig is om het klantperspectief mee te wegen in beslissingen. Vaak wordt er geredeneerd vanuit de organisatie. Veel overleggen en sleutelmomenten gaan over sturen, over proces. Niet over inhoud en indirect over klanten en medewerkers. In het onderzoek werd ook duidelijk wat de belangrijkste factoren waren van het werkplezier van middenmanagers. Zij gaven aan tevreden te zijn wanneer hun klant tevreden was. Een goede tweede waren de eigen trots en tevredenheid van hun medewerkers.

Opvallend was dat andere KPI’s zoals omzet, winst, groei en doorlooptijden nauwelijks door middenmanagers genoemd werden. En dat terwijl veel financiële instellingen met strakke targets werken en balanced scorecards hebben ingericht met aandacht voor financiën, interne bedrijfsvoering, ontwikkeling/groei en klanten. In de praktijk blijkt het klantbelang zwaar te wegen voor de middenmanager.

Waar middenmanagers zo uitgesproken zijn over klantbelang, zo lastig vinden ze het om een uitspraak te doen over hun eigen toegevoegde waarde. Duidelijk is dat ze deze rol zien in teamontwikkeling, samenwerking en aandacht voor medewerkers en aandacht voor de klant. De wijze waarop dit gebeurt is echter onduidelijk.

Van laveren naar profiteren van de paradox
Middenmanagers van financiële dienstverleners kunnen een cruciale rol vervullen in het terugwinnen van vertrouwen van klanten. Door niet alleen te letten op de klant, maar door het bewaren van het evenwicht tussen de belangen van klanten, werknemers en het bedrijf. Dat stelt hen dagelijks voor veel lastige afwegingen tussen die belangen, die directe invloed hebben op dit evenwicht. De valkuil is om deze afwegingen te zien als of het één, of het ander. Terwijl veelal sprake is van een paradox: het is er allebei tegelijk.

We hebben een aantal paradoxen gezien voor middenmanagers: 
- Middenmanager zijn voor de klant vs. Middenmanager zijn voor de medewerker
- Aandacht voor medewerkers vs. Loslaten van medewerkers
- Regelruimte voor eigen keuzes vs. Zelf maximale invloed hebben op regelruimte
- Managen verticale organisatierelaties vs. Managen horizontale organisatierelaties

Onder de werkdruk van alledag is het verleidelijk om deze schijnbare tegenstellingen te willen oplossen of te kiezen tussen één van beide, maar daarbij wordt altijd een deel van de werkelijkheid over het hoofd gezien. Peters (2012) doet een aantal suggesties voor het omgaan met paradoxen, die ook voor middenmanagers behulpzaam kunnen zijn:

  • Wees klaar voor paradoxale omstandigheden
  • Onderdruk de reflex voor snelle of/of oplossingen
  • Vraag om hulp om de paradoxale omstandigheden te herkennen en om er mee om te gaan
  • Betrek alle stakeholders in het zoeken naar oplossingen
  • Creëer middelen om de paradoxale omstandigheden het hoofd te bieden.

Voor middenmanagers is het dus de kunst om deze paradoxen te accepteren en ze niet te zien als harde keuzes. Het is belangrijk om te leren laveren op deze paradox door bij iedere situatie en managementbeslissing bewust de verschillende belangen van stakeholders te laten passeren en hierin kleine keuzes te maken afhankelijk van de situatie. Het helpt managers om openlijk te communiceren over de paradox en de afwegingen die hier mee samen hangen. Hierdoor wordt een keuze voor het bedrijf, de medewerker en de klant vele malen begrijpelijker. Daarmee ontstaat ook de gewenste handelingsruimte voor middenmanagers en wordt laveren op den duur zelfs profiteren!

Hoe stel je de middenmanager in staat te profiteren?
Wat kan hoger management van financiële instellingen doen om hun middenmanagers zo goed mogelijk te equiperen voor het laveren op de paradox? Om iedere dag opnieuw goede keuzes te maken is het belangrijk dat de middenmanager steeds weer een integrale afweging maakt vanuit een helder eigen beeld over zijn eigen rol, zijn persoon en de context waarbinnen de paradox zich aandient.

Het huidige klimaat binnen financiële instellingen en de snel veranderende omgeving zorgen ervoor dat een middenmanager in staat moet zijn te handelen vanuit zijn of haar visie en dit authentiek moet doen. Een middenmanager moet omgevingsbewust zijn en keuzes afwegen tegen de verschillende belangen. Daarnaast is het de middenmanager die zijn medewerkers aandacht moet geven en inspireren. Dit vraagt een middenmanager die bewuste keuzes maakt vanuit hoofd, hart en handen.

Tips om middenmanagers te faciliteren
Er zijn ook vaak kleine zaken die hoger management zelf kan doen om de middenmanager te faciliteren (naast MD programma’s initiëren). Dit gaat over het eigenaarschap overdragen naar middenmanagement, het geven van vertrouwen en juist het loslaten van controle. Van command and control naar trust and support. In een wereld die onder toezicht staat en bolstaat van de protocollen en procedures, is dit één van de grootste uitdagingen.

De vier tips om hier mee te starten voor hoger management zijn:

1. Werk vanuit de talenten van middenmanagers. Laat middenmanagers zich bewust worden van hun eigen talenten, zodat zij dit optimaal kunnen inzetten in de dagelijkse werkzaamheden en vanuit zelfinzicht bewustere keuzes kunnen maken. Door te denken in talenten wordt uitgegaan van het positieve. Dit zorgt voor meer energie bij de manager en het team. Het is de taak van hoger management om de beste fit te creëren tussen de talenten van middenmanagers en de verschillende opgaven binnen uw organisatie.

2. Stuur op output. Elke manager is op zoek naar regelruimte. Hierdoor heeft de middenmanager meer vrijheid voor zijn afwegingen, en kan hij meer tijd besteden aan de medewerker en klant. De grootste factor van het werkplezier van de middenmanager. Hoger management kan dit faciliteren door maximale vrijheid binnen kaders te geven. Dit betekent dat inmenging in tussentijdse keuzes niet meer nodig is. De kaders gaan over organisatievisie en over de output die van de middenmanager wordt verwacht. Paradoxaal genoeg is het stellen van deze kaders genoeg om echt vrijheid te ervaren als middenmanager. Hierbij is het belangrijk dat de KPI & HR cyclus vanuit de organisatie aansluiten. Helpen ze bij het geven van regelruimte, of hinderen ze?

3. Waardeer de middenmanager. Ook de middenmanager is een medewerker die aandacht en waardering verdient. Vaak worden middenmanagers op het matje geroepen vanwege bepaalde tegenvallende resultaten of incidenten in de business. Onzichtbaar zijn de goede afwegingen die middenmanagers dagelijks maken en de waardering van medewerkers. Door hier meer op de sturen en uit te gaan van het positieve, groeien managers beter in hun rol en worden ze gewaardeerd voor het balanceren van het klant-, bedrijfs- en medewerkersbelang.

4. Practice what you preach. Van command and control naar trust and support. Veel organisaties gaan over op zelfsturing, maar dit is vaak lastig voor hoger management. Ook dit is een paradox waar hoger management mee moet zien om te gaan. Voorbeeldgedrag is hierbij een belangrijke eerste stap. Ook hoger management heeft te maken met afwegingen en paradoxen. Ruimte geven om in control te zijn is daarbij het mooiste voorbeeld wat gegeven kan worden. En de beste route om middenmanagers te laten profiteren van de mogelijkheden die door paradoxen ontstaan.

Een artikel van Martijn Jansen en Marthe van der Molen, adviseurs bij Twynstra Gudde.

Nieuws