Jeroen Dekkers, Practice Leader Productivity Excellence bij Turner

16 juli 2010 Consultancy.nl

Kunt u ons een korte samenvatting geven van uw achtergrond?
Ik ben geboren in Roosendaal (West Brabant) en daar heb ik ook de middelbare school gevolgd. Vanuit mijn passie om iets te creëren en te bouwen en iets tastbaars neer te zetten (in mijn jeugd veel gelego-ed dus), ben ik naar Delft gegaan en daar met volle overtuiging en energie het studentenleven ingestapt om vervolgens in 1990 een start te maken in het bedrijfsleven. 

Na uw studie Civiele Techniek aan de Universiteit van Delft heeft u besloten bij Ballast Nedam te gaan werken. Wat is samengevat de belangrijkste ervaring die u daar gedurende bijna 7 jaar hebt opgedaan?
Mijn keuze voor Ballast Nedam was mede ingegeven door mijn ervaring als bestuurslid van de India Commissie die India als ontwikkelende natie gedurende een jaar als thema voor de faculteit heeft ingevuld. In die tijd heb ik ook een studiereis georganiseerd waarin ik kennis maakte met de internationale Bouw, daardoor was de keus voor een toonaangevende internationale Bouwer voor mij voor de handliggend. Bij Ballast Nedam sprak mij de cultuur het meeste aan. 

Mijn eerste belangrijke ervaring is gerelateerd aan mijn expat tijd op buitenlandse projecten in Denemarken en Maleisië, waarin zelfstandigheid, improvisatie en ondernemerschap in onbekende omstandigheden telkens weer de cruciale factoren zijn om succesvol te zijn. Daar heb ik in mijn latere carrière steeds veel plezier van gehad. Een tweede belangrijke ervaring was dat ik veel voldoening kreeg vanuit de grotere projecten waarin echt een significante verbetering gerealiseerd kon worden: oftewel impact maken!

In 2000 bent u bij PwC begonnen, een ‘big 4’ speler waar u niet minder dan 12 jaar advieswerk hebt verricht. Uw profiel laat zich misschien het best omschrijven als een bedrijvendokter die in staat is bedrijven in zwakke positie in korte tijd weer naar duurzame winstgevende groei te leiden, goed ingeschat?
Al In 1997 was ik aan boord bij (toen) Coopers & Lybrand, later is dit PwC geworden. Maar de rode draad is inderdaad om een onderneming telkens zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten en te besturen. Vanuit een verantwoorde keuze voor klanten en producten, de productiviteit van medewerkers en materieel te verbeteren, ervaar ik steeds als een enorm leuke uitdaging. Dat heb ik telkens in zeer diverse situaties kunnen toepassen, zowel in recovery situaties (liquiditeitscrisis, dreigend faillissement) als in reguliere (going concern) situaties waar ingrijpende verbetering van rendement noodzakelijk was. 



In 2001 besloot u een business course Innovation Strategy te volgen aan INSEAD. Van waar de keuze voor dit programma?
Innovation Strategy was een business course die door Insead voor PwC Europe ontwikkeld was. Ik was in die tijd Innovation leader voor een van de Nederlandse Business Lines (Corporate Finance & Recovery) van PwC en ik wilde die rol optimaal invullen en daardoor heb ik deze business course gevolgd. Mijn overtuiging is dat creativiteit en innovatie permanent moeten plaatsvinden, soms zit dit in hele kleine zaken, maar komt niet vanzelf en moet wel gestimuleerd en georganiseerd worden. Een veranderingsgezinde cultuur en mindset van medewerkers is daarbij cruciaal. 

In april 2009 bent u bij Turner begonnen, een speler in vertaling & implementatie van strategie. Kunt u drie aspecten noemen waarin Turner wezenlijk anders is ten op zichtte van een ‘big 4’ bureau?

  • Turner richt zich op executie van strategie en heeft een hele duidelijke focus op inrichtingsvraagstukken voor klanten in specifieke sectoren. Wij hebben specifieke expertise op een aantal gekozen markten en willen geen “manusje van alles” zijn. Wij geloven dat strategie belangrijk is en training van medewerkers ook, maar dat de echte doorbraak vrijwel altijd ligt in verbetering van processen, organisatie, rollen en gedrag.
  • Turner richt zich ten alle tijden op verbetering van de bottom line: keiharde resultaten dus, vanuit omzetverbetering (sales processen) en effectiviteits- en efficiencyverbetering van operationele processen. We kunnen de opties middels een heldere business case concretiseren en hebben bewezen pragmatische oplossingen te bieden die in de praktijk telkens gerealiseerd worden. We zijn “echt in resultaat” en om dit te onderstrepen werken we in implementatietrajecten desgewenst ook op succes fee basis.
  • Turner onderscheidt zich door de geïntegreerde benadering van de planmatige, bedrijfseconomische benadering van het inhoudelijke probleem (“het blauwe”) en de sensitieve procesmatige insteek (“het rode”) om medewerkers ook echt in beweging te krijgen. Onze overtuiging is dat beide aspecten essentiële succesfactoren zijn om ook echt tot een permanente verbetering te komen. In ons logo is deze onlosmakelijke verwevenheid van blauw & rood in ons DNA, symbolisch weergegeven.

U bent Practice Leader Cost & Productivity Excellence binnen Turner. In hoeverre verschillen Operational Excellence vraagstukken per industrie? Kunt u een voorbeeld geven?
Operational Excellence (OE) is een term die benadrukt dat excellente interne processen worden nagestreefd. Excellent wordt hierbij vaak gedefinieerd als hoge kwaliteit, lage kosten en snelle doorlooptijden - maar let op - deze elementen hebben onderlinge afhankelijkheden en spanningen en elke keer moet hierbij een balans gevonden worden. Waar in een specifieke industrie de balans ligt is inderdaad sector- en soms zelfs bedrijfsafhankelijk. Er is dus geen standaard oplossing maar er zijn wel belangrijke principes om klanten op dit vlak optimaal te adviseren. Typisch voorbeeld is natuurlijk de consultancy sector zelf waar hoogwaardige klantspecifieke advisering wordt geleverd door hoog opgeleide professionals ten opzichte van bijvoorbeeld de zoutindustrie, waar commodity producten vooral tegen een lage prijs geproduceerd moeten kunnen worden. Beide industrieën streven OE na, waar de consultancy sector accent legt op versterking van kennis, ervaring en gedrag van mensen, terwijl de zout industrie vooral een low cost strategy nastreeft – en nadruk legt op een permanent hoge bezetting van productiemiddelen en uitnutting van schaalvoordelen.

2009 was de eerste echte recessie voor de management adviesbranche sinds decennia. Volgens industrieanalisten zal de consultancy markt weer aantrekken in 2010. In hoeverre ervaart u een verandering in de aard van het advieswerk bij jullie klanten? 
Adviestrajecten bij klanten vragen meer dan ooit om de levering van concrete financiële resultaten (bottom line effecten) en liefst al op kortere termijn. Klanten zijn voorzichtiger dan voorheen om zich gelijk al te committeren aan grootschalige adviestrajecten en dat is begrijpelijk. Projecten worden opgeknipt en fases separaat overeengekomen. Succesvolle afronding van een eerdere fase is een must voor doorpakken in de volgende fase. Persoonlijk ben ik erg blij met deze verandering in de mindset van klanten en het feit dat er hogere eisen aan adviesbureaus worden gesteld. 

Turner’s visie zegt dat resultaat bij verandering alleen duurzaam is door de combinatie van robuuste inhoudelijke oplossingen (’blauw’) en doordacht verandermanagement (’rood’). Blauw en rood zijn ook de twee verbonden kleuren in jullie logo. Kunt u een voorbeeld geven hoe u ‘rood’ en ‘blauw’ gezamenlijk in praktijk brengt?
Typisch voorbeeld is een traject bij een van de grotere bouwconcerns in Nederland waar we een best practice hebben ontwikkeld voor verbetering van de sturing op rendement van bouwprojecten. Het blauwe aspect heeft betrekking op het feit dat we een cijfermatige analyse van het projectportfolio hebben uitgevoerd en dit combineerden met een strakke analyse van knelpunten en oorzaken. De rode kant werd gedragen door intensief samen te werken met alle lagen van de organisatie in allerlei interactieve werkvormen, waardoor de oplossingen vooral ook door de medewerkers zelf werden begrepen en gesteund. Het succes van de realisatie lag vervolgens vooral in het feit dat we een hele positieve sfeer voor verandering konden creëren: zoals ontwikkeling en inzet van projectlogo’s, posters, en interactieve managementgames waardoor bewustwording en steun voor een meer resultaatgerichte houding werd verkregen.

Tot slot, strategie consulting staat bekend om het harde werken. Met welke activiteiten houdt u een gezonde work-life balans?
Familie en Sport zijn de belangrijkste “counter weights”. Met drie jonge mannen (5, 6 en 9 jaar) thuis en dus ook een sterke vrouw (die haar mannetje staat!) is het heerlijk om er in de weekenden samen op uit te gaan. Buitenleven en vooral strand en watersport blijven altijd trekken, maar dichter bij huis kan ook: zondagochtend met zijn allen naar het tennispark is al een goed alternatief. Mijn overtuiging is dat een gezond lichaam en een gezonde geest hand in hand gaan. Naast al het denkwerk en overleg gedurende de dag, ben ik ’s avonds dus regelmatig op de baan of in het bad te vinden.

Nieuws

Meer nieuws over