Aanpak voor het operationaliseren van een Algemeen Pensioenfonds

23 februari 2016 Consultancy.nl

De in december 2015 gelanceerde mogelijkheid om een Algemeen Pensioenfonds (APF) op te richten introduceert binnen de markt voor pensioenuitvoering een nieuwe dimensie van concurrentie. Met momenteel veel lopende aanvragen bij DNB voor APF’s en diverse partijen die voorbereidingen treffen, richten veel verzekeraars en pensioenuitvoerders hun aandacht op het operationaliseren van hun APF strategie. Voogt Pijl & Partners, bekend met deze materie, biedt hierbij ondersteuning.

Sinds eind 2015 is er een alternatief voor pensioenuitvoering: het APF (Algemeen Pensioenfonds). Het APF maakt een nieuwe vorm van bundeling mogelijk in de uitvoering van verschillende pensioenregelingen. Door het hanteren van gescheiden solidariteitskringen kan een APF verschillende pensioenregelingen financieel gescheiden van elkaar uitvoeren met behoud van de eigen identiteit. Een APF kan hiermee de pensioenregeling uitvoeren van meerdere werkgevers en/of pensioenfondsen. Verzekeraars, uitvoeringsorganisaties, pensioenfondsen of zelfs service providers kunnen tot oprichting van een APF overgaan.

“Voor het eerst gaan dus pensioenfondsen met verzekeraars concurreren en komt er een nieuwe vorm van onderlinge concurrentie”, vertellen Rolien Fledderus en Wouter Pijl, beiden werkzaam bij Voogt Pijl & Partners (VP&P) en kenners van de pensioensector. Inmiddels neemt de populariteit van het APF sterk toe – de meeste grote verzekeraars maar ook uitvoeringsorganisaties en een aantal pensioenfondsen hebben ondertussen al een vergunningaanvraag ingediend bij De Nederlandsche Bank (DNB).

De mogelijke voordelen van een APF lopen uiteen; van betere prestaties tot concurrentie- en kostenvoordelen, geeft Fledderus aan. Vooral het kostenvoordeel wordt het meeste aangehaald, vanwege het feit dat pensioenregelingen gebundeld kunnen worden. “Dit geeft mogelijkheid voor schaalvoordelen op het gebied van bestuurlijke lasten (bestuur en ondersteuning), vermogensbeheer en uitvoering”, zegt Fledderus. Een APF biedt ook de mogelijkheid om vermogens gescheiden te houden. Op deze manier kunnen uitvoerders bijvoorbeeld een combinatie van een DB-en DC regeling uitvoeren met gescheiden vermogens. Bovendien levert een APF de mogelijkheid om binnen de constructie zeggenschap te behouden op pensioenregelingen, waardoor spelers hun “eigen identiteit” kunnen behouden, wat door Pijl wordt omschreven als een “aantrekkelijke optie” voor veel partijen.

Maar Pijl verwacht geen volledige overgang naar het APF model. “Alhoewel het APF duidelijk nieuwe mogelijkheden biedt voor partijen in de sector, is het nou ook weer niet het antwoord voor alle uitdagingen en alle partijen. Ik verwacht dat diverse pensioenuitvoerders en -fondsen – en dan vooral de grotere – bij de bestaande opzet blijven hetgeen vanuit hun positie zeer goed te begrijpen is”, licht Pijl toe. De kostenvoordelen zijn voor een aantal partijen beperkt en daarbij komt een voor APF-en geldend nadeel. “De wetgever heeft logischerwijze gekozen voor de stichting als rechtsvorm voor een APF. Dit geeft echter een sluipend nadeel dat je officieel geen zeggenschap over een APF hebt als oprichter. Op korte termijn is dat geen probleem, maar in de loop van de tijd kan dat effect hebben op de keuzes rond uitbestedingen.”

Een blik op de huidige ontwikkelingen toont dat de aanleiding om een APF op te zetten per partij verschilt. Zo zien pensioenverzekeraars een APF vooral als een manier om omzet te behouden, gezien het mogelijke kostenvoordeel voor klanten (bijvoorbeeld door geen kapitaaleisen van Solvency II). Door de verschuivingen in de markt zullen sommige pensioenverzekeraars als winnaars uit de strijd komen en hierdoor hun omzet zien toenemen. Voor pensioenfondsen geldt dat, vooral de kleine en middelgrote spelers, zij de kans tot kostenverlaging zullen aangrijpen om zich om te vormen tot of te integreren in een APF. En ook voor uitvoeringsorganisaties en service providers liggen een breed scala aan factoren ten grondslag aan hun keuze om wel of niet gebruik te maken van de APF regeling.

“We constateren dat er, zoals altijd bij de invoering van nieuwe wetgeving, een aantal vragen in de markt speelt. Zo blijft het lastig om in te schatten wat precies de kostenvoordelen zijn en de mate waarin deze terugstromen naar de diverse stakeholders. De kannibalisering op de bestaande omzet is hierbij een factor om mee te nemen. Ook zitten diverse partijen met de vraag hoe om te gaan met hun bestaande PPI (Premie pensioen instelling, red.) en de vraag of het een optie is deze onderdeel van het APF te maken”, geeft Fledderus aan.

Voor partijen die overwegen zich bij een APF aan te sluiten of een eigen APF op te zetten heeft VP&P een routekaart ontwikkeld die partijen bij een dergelijke implementatie kan helpen. “De stap richting een APF, of het vinden van aansluiting, is nieuw voor veel spelers in de markt. Bovendien verschillen de benodigde stappen in dit proces, afhankelijk van onder meer het vertrekpunt, de inrichting van de APF, de aard van de toetredende partijen en het tijdskader”, zegt Pijl. De VP&P routekaart is gebaseerd op jarenlange ervaring van het bureau binnen de financiële sector, de focus van het kantoor.

Opzetten van een APF
Voor spelers die overwegen om een APF op te zetten bestaat het proces – versimpeld – uit vier stappen, legt Pijl uit. Allereerst is er uiteraard een strategische beslissing nodig, waarbij een afweging is te maken over de business case achter de oprichting van een APF. Vervolgens is de aanvraag van de DNB Vergunning vereist, met een beschrijving van het volledige bedrijfsmodel en worden onderwerpen als bestuurs- en verdienmodel van het APF, samenstelling weerstandsvermogen en welke (solidariteits)kringen er komen, geadresseerd.

Stap drie behelst de operationalisering van de organisatie, processen en IT. Hier moeten thema’s als klantproposities en bedieningsconcepten, keuzemogelijkheden in maatwerk en een prijsmodel voor de dienstverlening geadresseerd worden. De laatste stap is tenslotte de implementatie en transitiefase, waarbij een projectmatige aanpak met hoge mate van zorgvuldigheid veelal benodigd is. Belangrijkste aspecten zijn: hardheid van de performance, beloften aan klanten, transitiestrategie en aanpak vermogenstransitie.

Aansluiten bij een APF
Spelers die zich juist willen aansluiten bij een bestaande of in oprichting zijnde APF volgen ook een viertal hoofdstappen. Ook hier wordt begonnen met een strategische beslissing, worden de voor- en nadelen van de overgang naar een APF afgewogen en vindt een eerste verkenning van de opties plaats. Belangrijkste aspecten in deze fase zijn: belangenafweging van de betrokken stakeholders, wat voor soort APF geniet de voorkeur en welke (bestendigheid)risico’s loopt het fonds of de werkgever? Vervolgens moet een geschikte APF-partner worden gekozen, op basis van een duidelijke visie en scherpe criteria. Belangrijkste vragen die organisaties zich in deze fase moeten stellen zijn bijvoorbeeld: Zijn de eigen visie en criteria scherp genoeg gedefinieerd om in gesprek te gaan met mogelijke partijen? Welke betrokkenheid en invloed krijgen de deelnemers en werkgever(s)?

De derde stap vormt de voorbereiding op de transitie. Zowel naar de interne organisatie als naar de deelnemers en werkgevers is zorgvuldigheid van groot belang, vooral bij een complexe samenvoeging. Belangrijkste aspecten die hierbij de revue moeten passeren: communicatie naar de betrokken partijen, organisatorische consequenties en aanpassingen in zaken als uitvoeringsovereenkomst en –reglementen. De laatste stap is tenslotte de implementatie en transitie. Net als bij het opzetten van een APF is een projectmatige aanpak met hoge mate van zorgvuldigheid nodig. Belangrijkste aspecten om af te wegen zijn onder andere: mate van inspraak, acceptatiecriteria en informatievoorziening.

“Het APF biedt spelers in de pensioenmarkt een nieuwe, voor veel partijen interessante optie. Heel benieuwd hoe de markt er over een twee tot drie jaar uit ziet”, besluit Fledderus.

Nieuws