Zes belangrijke praktijklessen voor ketensamenwerking

23 februari 2016 Consultancy.nl

Zowel in de publieke als private sector worden organisaties steeds vaker genoodzaakt om samen te werken met overige partijen, willen ze aan de behoefte van de klant kunnen voldoen. Ketens organiseren, beheren en besturen is echter moeilijk omdat het organisatorisch uiterst complex is en de materie vaak weerbarstig is. Zes lessen uit de praktijk om tot succesvolle samenwerkingsverbanden te komen.

Ketensamenwerking wordt steeds belangrijker. Diensten en producten vragen in toenemende mate om input uit allerlei verschillende organisaties, waardoor een netwerk van ketens ontstaat die samenwerken aan een gezamenlijk doel. Kenmerkend is dat de samenwerking een min of meer duurzaam karakter heeft. Met andere woorden: Het betreft geen incidentele samenwerking of enkel het streven naar een gezamenlijk resultaat, maar het streven is om samen in de keten een hoger doel uit te werken. De samenwerking is nodig omdat de (deel)resultaten van de één nodig zijn om de (deel)resultaten van de ander te boeken en alle resultaten opgeteld de doelstelling verwezenlijken.

Het succesvol tot uitvoering brengen van ketensamenwerking blijkt in de praktijk echter een lastige opgave. In het bijzonder de bovengemiddeld dynamische omgeving, het ontbreken van een “baas” (die zorgt voor regie) en de complexiteit die voortvloeit uit samenwerkingsverbanden in een keten-overstijgende setting worden als factoren gezien die de samenwerking negatief kunnen beïnvloeden.

Uit eerder onderzoek van ConQuaestor blijkt dat een ketenprogramma van een heel bijzondere aard is. Met name de traditionele manier van denken over programma’s, bijvoorbeeld gestoeld op MSP (Managing Successful Programmes van de makers van PRINCE2), gaat uit van een bepaalde maakbaarheid die in ketenprogramma’s sterk wordt overschat. Meer dan in traditionele programma’s hangt het slagen van ketenprogramma’s af van de bereidheid om met elkaar samen te werken en wellicht nog wel meer van de bereidheid om eigen macht en bestaande structuren los te laten.

Welke valkuilen kennen ketenprogramma’s?

1. Doelstellingen zijn op algemeen niveau beschreven
Dit heeft als consequentie dat alle initiatieven die opgestart worden al snel passen bij de doelstelling. Dit leidt er toe dat er een grote kans is dat er teveel en onjuiste projecten worden gestart. Vervolgens ontbreekt het aan duidelijke kaders om keuzes te maken.

2. ’De techniek is leidend’
Wanneer het lastig blijkt om ambities binnen de keten af te stemmen, dan verplaatst de discussie zich veelal naar de techniek. Het is eenvoudiger om overeenstemming te bereiken over de aan te leggen koppelingen, dan het gesprek aan te gaan over waarom deze nodig zouden zijn. Maar wanneer er eerst stappen worden gemaakt met de ontwikkeling van de techniek, dan is dat enkel uitstel van executie.

3. De sturing op programma’s is te complex
Ketensamenwerking in projecten en programma’s vergroot de interne dynamiek exponentieel. Dit geldt ook voor sturing. Onduidelijke afbakening van rollen, taken en verantwoordelijkheden leidt tot onvoldoende doorzettingsmacht en uiteindelijk tot stuurloze programma’s.

Lessen uit de praktijk
Aan de hand van tientallen gesprekken over en analyse van ketenprogramma’s zijn er volgens John van Rouwendaal en Alexander Wierstra, adviseurs bij ConQuaestor, zes belangrijke lessen en tips die toegepast kunnen worden om de kans voor een succesvolle samenwerking in de keten te maximaliseren. Deze lessen kunnen in iedere fase van ketenprogramma’s specifiek van belang zijn, maar in het algemeen geldt volgens de consultants dat hoe eerder deze toegepast worden hoe beter.

1. Bepaal welke concrete resultaten je gezamenlijk wilt realiseren.
Een programma is een nieuw samenwerkingsverband, waarbij iedere partij met zijn eigen belangen aan tafel zit. Het begint dan ook met het bespreken van de belangen en met name de eigen belangen. Dit vereist een situatie waarin er voldoende ruimte is om hierover open te kunnen spreken. Van cruciaal belang is het dat dit niet ophoudt met uitspreken van de eigen ambities. Dit is simpelweg te vrijblijvend en geeft in de uitvoering te veel ruimte voor eigen invulling. Dat leidt er bijvoorbeeld toe dat er gelijktijdig allerlei initiatieven gestart kunnen worden die passen in de ambitie. De ambitie moet daarentegen vertaald worden naar zo concreet mogelijke resultaten; welke zaken zijn veranderd aan het einde van een (deel van) het programma? Nog belangrijker is dat iedere betrokkene uitwerkt (en deelt) welke verandering hij of zij hiervoor moet doorvoeren. Wanneer hier streefdata en middelen aangekoppeld kunnen worden, dan komt een ketenprogramma tot stand waarbij op afspraken kan worden gestuurd. Dit zorgt er voor dat er een bodem van vertrouwen in de samenwerking in de keten wordt gelegd. In het onderzoek “Samenwerken in de keten 2014” van ConQuaestor wordt dit ook benoemd als een belangrijke randvoorwaarde voor succesvol samenwerken in de keten.

2. Bouw een cultuur van elkaar aanspreken
Wellicht het meest lastige deel van ketensamenwerking zit in de naleving van de gemaakte afspraken. Dit werkt pas als de spelers zich aan de afspraken houden of tijdig aangeven wanneer een afspraak niet nageleefd kan worden. Als onderdeel van het veranderkundig proces zullen de betrokken partijen dus van elkaar moeten accepteren dat ze aangesproken worden op de gemaakte afspraken. Dit leidt er toe dat momenten van afhankelijkheid in de planning van elkaar scherp in zicht blijven en dat consequenties van het breken van afspraken zichtbaar worden. Het ontbreken van deze verantwoordingscultuur geeft iedere ketenpartner de vrijheid om zijn eigen plan te trekken en dat blijkt nu net zo funest te zijn. Hierbij geldt dat openheid over de voortgang een randvoorwaarde is, die pas goed ingevuld kan worden als partijen een gemeenschappelijke taal ontwikkelen. Dit proces kost tijd, maar geeft de samenwerking een enorme boost.

3. Durf zaken intern aan te pakken
Het niet nakomen van afspraken komt veelal niet voort uit onwil of overmacht, maar werken in een ketenprogramma geeft simpelweg ook druk op de eigen organisatie. Daardoor wordt interne problematiek zichtbaar als je aangesproken wordt op het naleven van een afspraak. Dit leidt er bijvoorbeeld toe dat je in de samenwerking als minder betrouwbaar of minder in controle zult worden beschouwd. Daarom is het goed om naar de eigen organisatie kritisch te blijven en tijdig zaken aan te pakken wanneer dit nodig is. Het geeft nu eenmaal het meeste recht om iemand aan te spreken als je zelf de zaken goed voor elkaar hebt.

4. Gezamenlijke aanpak, individuele verantwoordelijkheden
Door de historische ontwikkeling is er bij organisaties veelal sprake van verschillende in manier van aanpak van een project. Dit leidt onder andere tot spraakverwarring en in ernstiger gevallen tot systemen die niet voldoen aan de gewenste specificaties. Het is daarom noodzakelijk om elkaars aanpak goed te begrijpen. In een projectaanpak zitten cultuurelementen die specifiek zijn voor die bepaalde organisatie. Het bespreken hiervan zorgt voor begrip en meedenken in noodzakelijke gevallen. Zolang er over de gezamenlijke aanpak overeenstemming is, dan is de manier waarop hier invulling aan wordt gegeven van minder groot belang.

5. Rol van de programmamanager
In een programma dat gedreven wordt door de voortgang bij verschillende organisatorische eenheden is de rol van de programmamanagers van evident belang. Zij spelen onder meer in de eerder benoemde cultuurverandering een cruciale rol. Het voorbeeldgedrag dat zij geven is maatgevend voor de invulling van de samenwerking door de gehele keten. In programma’s waar een overkoepelende programmamanager aangewezen is, is met name het mandaat van die persoon een heikel punt. Gerelateerd aan de eerder genoemde (gebrek aan) doorzettingsmacht zal een programmamanager in principe zonder mandaat het programma leiden. In dit geval zal ketenprogrammasturing gericht zijn op het geven van inzicht en overzicht om de overige programmamanagers, met mandaat in de eigen organisatie, in staat te stellen elkaar aan te spreken op eerder gemaakte afspraken. In die zin wijkt ook hier de structuur van ketenprogramma’s af van traditionele programma’s. Het ketenprogramma is ondersteunend aan de uitvoering van de projecten en / of deelprogramma’s bij de verschillende partners.

6. Planning
Concrete resultaten, gezamenlijke aanpak en heldere sturing zijn afhankelijk van de manier waarop deze afspraken worden vastgelegd. Het ontbreken van een overzichtelijke planning zal er toe leiden dat periodieke reviews geen ijkpunt kennen. De behaalde voortgang kan inzichtelijk gemaakt worden, maar of dit in lijn is met eerder afgesproken deadlines of wat het effect is op nog te behalen deadlines kan niet duidelijk worden gemaakt. Als mogelijke instrumenten kunnen hiertoe zogenaamde ‘ketenroutekaarten’ of in complexere situaties plateauplanningen voor worden ingezet. Een visualisering van de afspraken heeft een versterkend effect. Daarbij kan nog opgemerkt worden dat een periodieke review van de ambitie en uitwerking van de beoogde resultaten er voor kan zorgen dat alle partijen aan boord blijven. Op deze manier kan er ook goed ingespeeld worden op de als maar veranderende buitenwereld.

Tot slot
“Ketens organiseren, beheren en besturen is moeilijk. Ketens veranderen is nog moeilijker. Dat is niet alleen het geval omdat de materie inhoudelijk vaak weerbarstig is, maar ook omdat het organisatorisch uiterst complex is. Maar als het lukt om in de keten alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en te houden, dan kunnen beloftes worden omgezet in concrete verbeteringen van ketens. Daar werkt iedereen graag aan mee,” aldus Van Rouwendaal en Wierstra.

Nieuws

Meer nieuws over