7 ontwikkelrichtingen voor sales en marketing teams

09 februari 2016 Consultancy.nl

Commerciële teams ondervinden anno 2016 steeds meer druk om te kunnen voldoen aan de groeiende vraag vanuit de externe omgeving en de alsmaar mondiger wordende klant. Om succesvol te kunnen blijven is het van belang dat sales en marketing teams hun organisatie, processen, tools, systemen en cultuur continu aanpassen aan het nieuwe normaal. Daarbij moeten zij een optimale mix vinden tussen harde en zachte competenties. Volgens een rondgang van VODW zijn zeven best practices hierbij bepalend.

De afgelopen jaren zijn de eisen die het marktlandschap stelt aan commerciële organisaties flink toegenomen. Deels door nieuwe spelers die de markt verstoren, deels omdat klanten steeds vaker via digitale wegen bediend willen worden. Zo wil de consument van vandaag bijvoorbeeld zo laag mogelijke prijzen, een simpel en eenvoudig bestelproces en waardering voor hun loyaliteit. Bovendien willen ze dat hun merk dezelfde waarden communiceren, waarover zij zelf beschikken en willen ze producten en diensten overal (of via ieder mogelijk kanaal), 24 uur per dag en met de hoogst mogelijke klantenservice kunnen afnemen.

In een nieuwe white paper, getiteld ‘De marketingorganisatie naar een hoger plan: 7 lessen voor vooruitstrevende marketingorganisaties’ onderzocht marketingadviesbureau VODW zeven manieren die volgens hen de randvoorwaarden vormen om een best practice organisatie te kunnen worden. De adviseurs van het bureau baseren hun lessen op tal van klantcases in de praktijk, maar ook lessen uit (internationale) literatuur en van voorlopers binnen het marketingdomein. Consultancy.nl presenteert een beknopte samenvatting van de zeven punten:

1. Ruimte en autonomie voor de teams.
Werd er binnen organisaties vroeger vanuit een hiërarchisch perspectief (‘top-down’) gewerkt aan opdrachten, zo wordt tegenwoordig de eigen autonomie binnen teams steeds belangrijker, vertelt Dries Laurs, Senior Manager Commerciële Organisatie Ontwikkeling bij VODW en een van de auteurs van de whitepaper: “In best practice organisaties vormen niet de functionele indeling en de teammanager de motor, maar staat het voortdrijvende vermogen van het team zelf centraal.” Teams dienen te worden geformeerd aan de hand van de opdracht, in plaats van dat de opdrachten worden aangepast aan de teams. En aangezien opdrachten multidisciplinair geformuleerd worden, moeten teams dus ook multidisciplinair worden samengesteld, aldus Laurs.

2Agile voortbrengingsmechanismen als verbindende factor.
Teams worden binnen organisaties getraind in een gemeenschappelijke werkwijze (way of working) die ze leert te focussen binnen de commerciële dynamiek. Deze manieren van werken zijn vaak afgeleid van verbetermethodes zoals lean, scrum of agile en vormen zo’n sterk onderdeel van de werkwijze, dat het een vorm van aanvullende besturing wordt. Op basis van deze afgestemde ‘Way of Working’ kan ook in de commerciële organisatie de gezamenlijke blik veel meer naar buiten gericht worden. Naast snelheid en focus wordt hiermee een gezamenlijke taal gecreëerd zodat medewerkers en ervaringen over teams heen inzetbaar worden. Laurs: “De focus ligt op continu verbeteren en daarmee op het ontwikkelen van het leer-en verandervermogen van de commerciële organisatie.”

3. Verbind bovenmatig competente mensen (‘rebels’) aan jouw ‘cause’.
“Deze way of working kan alleen maar slagen als er binnen het team bovenmatig veel talent aanwezig is, dat optimaal tot ontwikkeling komt vanwege een gezamenlijke drang voorwaarts”, vervolgt Laurs. Bij veel commerciële organisaties kennen managers hun marketingorganisatie echter een laag rapportcijfer toe ten opzichte van de gestelde ambities. Volgens Laurs is bij deze organisaties de “achilleshiel vaak communicatie, propositiekracht, factbased en digitally savviness.” De traditionele oplossing binnen marketing is dan om professionals te werven met een bewezen track record op deze zaken. Maar als deze mensen worden ingepast in de bestaande organisatie is de kans groter dat deze nieuwe mensen zich aanpassen aan de heersende conventies dan omgekeerd, stelt Laurs. “Als je deze mensen al kunt vinden en als je ze al bereid krijgt zich aan jouw organisatie te verbinden.”

Laurs legt uit dat voorlopers op dit gebied er wel in slagen om dit soort talent aan zich te verbinden. “Ze weten beter wat ze nodig hebben. Ze opereren, vanwege de autonome teamstructuur, wat vaker aan de voorkant van de markt en kunnen daarom net wat uitdagender werk bieden. Bovendien zijn ze vaak wat meer extern georiënteerd en hebben daarmee betere netwerken in de juiste talenten-vijvers” Opvallend is verder dat best practice organisaties bewust selecteren op aan de way of working verbonden soft skills (samenwerken, leren, extern georiënteerd), naast de harde competenties. Bezieling is volgens Laurs wat uiteindelijk telt bij het aantrekken van extern arbeidspotentieel. “Juist de betere zelfstandige opererende marketeers willen zich verbinden aan een grote (in deze tijd liefst duurzame) ambitie, energieke teams en slimme collega’s”, zegt hij, om daar aan toe te voegen: “Als je in staat bent om eigen en externe rebels aan jouw cause te verbinden, dan ontsluit je daarmee een magische cocktail van talent en tractie.”

4. Continu investeren in het ontwikkelen van nieuwe marketingcompetenties
De communicatie, informatie en marketingcompetenties van tien, twintig jaar geleden zijn vandaag de dag deels achterhaald. Het is voor marketingorganisaties vandaag de dag de kunst om bij te blijven met de in razend tempo ontwikkelende kennismarkt en nieuwe (marketing)technieken of technologieën. Volgens onderzoek van VODW geeft 27% van professionals die zich bezighouden met communicatie en informatie aan dat ze qua inhoudelijke bekwaamheden achterblijven op wat de markt vraagt.

Om bij te blijven moeten organisaties daarom continu investeren in het ontwikkelen van nieuwe marketingcompetenties. Volgens Laurs beschikken voorlopers op dit gebied over methodieken waarmee ze ieder jaar tot wel drie/vier keer meer dan gemiddeld (nieuwe) inhoudelijke kennis injecteren in de commerciële organisatie. “Bijvoorbeeld door een mentorprogramma, waarin de managers zich laten inspireren door jonge high potentials waar het gaat om social media, of een Academy, ondersteund met een online kennisplatform waarin de nieuwste inzichten binnen de organisatie worden gedeeld”, licht Laurs toe, om daar aan toe te voegen: “Waar je tien tot vijftien jaar geleden moeiteloos vijf jaar vooruit kon met je campagnemanagement kennis, is die nu na 2-3 jaar al sterk verouderd.”

5. Open the black box
Waar bij andere organisaties nog wel eens gehoord wordt dat marketing een ‘black box is’ – waar het onduidelijk is ‘wat de 200 mensen op de marketingafdeling eigenlijk uitvoeren’ – ziet VODW bij best practice organisaties een grote mate van duidelijkheid en acceptatie van de toegevoegde waarde van marketinginspanningen. Bij die bedrijven sluiten marketingopdrachten 100% aan bij de bedrijfsdoelstellingen en wordt er op korte termijn verbetering aangebracht in de huidige marktbewerking. Best practice organisaties maken daarbij onder meer gebruik van korte feedback loops en van actuele, meetbare, realtime of andersoortige dashboards. Belangrijk daarbij is dat er voor wordt gekozen om de targetsetting voor het gehele team hetzelfde te houden, ten behoeve van de onderlinge samenwerking.


Ook maken deze bedrijven gebruik van de OKR (Objective & Key Results) methode, waarmee op dagelijkse basis wordt gekeken of front office medewerkers hun doelstellingen behalen. “De kunst is om dit in alle afdelingen (bijv. contact center, de winkelvloer, en accountmanagement) toe te passen”, licht Laurs toe. Sommige bedrijven gaan nog een stap verder en maken ook de kwaliteit van de verschillende commerciële competenties inzichtelijk. Daarbij wordt antwoord gegeven op vragen als: Hoe goed is men nu echt als het gaat om propositie-ontwikkeling? Door op individuele basis, aan de hand van een online assessment de kwaliteit objectief over de volledige marketing waardeketen te meten, kan gekeken worden, waar ontwikkeling gewenst is, om deze vervolgens via gerichte injecties vorm te geven”, legt Laurs uit. “Op deze manier wordt de kwaliteit, het leer-en verandervermogen van de commerciële organisatie nog verder versterkt”, besluit hij.

6. Dienend inhoudelijk leiderschap
Door de nieuwe manier van werken binnen best practice organisaties is de rol van teammanager significant veranderd, ten opzichte van vroeger. Ze moeten opereren in dienst van het team, in plaats van het team aan te sturen. Verbinden in plaats van verdelen en bovendien inhoudelijk leiderschap tonen. Ook de rol van marketingdirecteur verandert. Traditioneel bestaat de neiging om de commerciële organisatie bij aanstelling grondig te reorganiseren. Volgens Laurs ligt de focus bij voorlopers juist op transformeren, in plaats van reorganiseren. “Het gaat niet om het herinrichten van de hiërarchisch organisatorische lijnen, maar meer in het op een andere manier uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden en daar de juiste kaders bij formuleren.”

Best practice organisaties geven teams verder bijvoorbeeld een fysieke eigen identiteit, inclusief aankleding van bijvoorbeeld hun werkruimte. En binnen het management van organisaties worden enkele aanpassingen gedaan, zoals minder vergaderingen/overleg, waardoor de focus meer komt te liggen op kernactiviteiten (zoals campagnes, customer engagement activiteiten, etc.). Best practice organisaties kiezen volgens Laurs ervoor om zo min mogelijk gewicht mee te nemen bij het doorvoeren van veranderingen (‘traveling light’). Daarbij gaat het om de juiste balans tussen ‘owned assets’ en ‘hired assets’. Zowel in mensen, in systemen, in kanalen als in mediaplatforms. “Dat kan leiden tot een forse reductie van het aantal mensen in de marketingorganisatie, maar levert tegelijkertijd wel een forse kwaliteitsinjectie”, concludeert Laurs.

7. Marketing minded ecosysteem
Alle beschreven best practices kunnen volgens Laurs alleen maar slagen in een organisatie waar “iedereen zich realiseert dat commercie een gezamenlijke activiteit is.” Daarbij is idealiter een inrichting nodig vanuit een Marketing Leadership gedachte, waar alles en iedereen binnen de organisatie de klant(behoefte) centraal stelt. Om daar vervolgens “met vereende krachten invulling aan te geven en waar systemen dit ook mogelijk maken in plaats van frustreren”, besluit hij.

Nieuws

Meer nieuws over