Organisatieontwikkeling in zorg met het Barbapapa model

25 februari 2016 Consultancy.nl

De zorgsector maakt een historische transitie door, zowel op facilitair gebied als in behandeling, verpleging en verzorging. Bestuurlijke daadkracht is vandaag al nodig, maar de voorbereiding op de organisatie van morgen én overmorgen vraagt meer en vraagt zelfs om schijnbaar tegenstrijdige strategieën. Voor de Care en de GGZ is de transitie in volle gang en de Cure zal snel volgen. Het in dit artikel geïntroduceerde Barbapapa-model pleit voor parallelle verandertrajecten richting maximale bestuurlijke flexibiliteit.

Dit model ordent de thema’s voor de bedrijfsvoering van vandaag, morgen en overmorgen. De wegen daar naartoe lopen van aanpassing, via verandering naar een nieuwe organisatie. De aard van de respectievelijke transitiefases is wezenlijk anders. De vraagstukken van vandaag kunnen worden opgelost door een monteur en die van morgen door een installateur. Maar voor de vraagstukken van overmorgen is een architect of uitvinder nodig. De verschillen tussen de transitiefases zijn groot en mede daardoor verwarrend. In de praktijk mogelijk zelfs te verschillend om door dezelfde persoon geleid te worden. Wij merken in ieder geval in onze opdrachten dat het geen sinecure is om de managementaandacht goed te richten en te verdelen over de vraagstukken van vandaag, morgen en overmorgen.

In onderstaand figuur is een modelmatige weergave opgenomen, die daarna wordt uitgewerkt. We vergelijken de besturing van organisaties en zien de volgende thema’s als kenmerkend voor vandaag, morgen en overmorgen.

1. Beperkingen of mogelijkheden.
2. Verdienmodel.
3. Aanbod of vraag.
4. Besturingsmodel.
5. Verandermanagement.

Figuur: Het Barbapapa-model – parallelle verandertrajecten richting maximale flexibiliteit.

Vandaag procesoptimalisatie en efficiëntie
De waan van de dag dringt zich elke dag op. Bestuurders en managers moeten zich daarom in de eerste plaats bezighouden met de thema’s van vandaag. Dat wil zeggen: met het besturen van de huidige situatie. In de zorgsector hangen thema’s van nu samen met het verlagen van kosten door procesoptimalisatie en een hogere efficiëntie. Financiering en wet- en regelgeving beperken het speelveld waardoor het feitelijk neer komt op steeds verder finetunen van de organisatie. Processen moeten zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. De dienstverlening is aanbodgericht, op basis van de bestaande producten en diensten. De benadering van de doelgroep bestaat uit het – in algemene termen - centraal stellen van de afnemer. Borgen van interne processen wordt gezien als kwaliteit van dienstverlening.

Het coördinatiemechanisme ligt vooral in het (niet) overschrijden van budgetten, die verdeeld zijn over een dienstenstructuur. Deze manier van verandermanagement lijkt op het werk dat een (goede) monteur doet.

Morgen snoeien en afkoppelen
Nieuwe wet- en regelgeving speelt in de wereld van morgen een hoofdrol en het is duidelijk dat de aanpassing van de organisatie niet meer met een kaasschaaf kan. Niet finetunen, maar kosten halveren, want ambulantisering en scheiding van wonen en zorg vergen grote aanpassingen. Die zijn niet meer te realiseren door aan de gebruikelijke managementknoppen te draaien. Om te kunnen voldoen aan de eisen van morgen moeten veel organisatieonderdelen worden gesnoeid of geheel worden afgekoppeld. Doordat de productie zo sterk en zo snel afneemt worden flexibiliteit, schaalbaarheid en wendbaarheid opeens belangrijker dan efficiëntie. De aandacht wordt gericht op de verwachte vraag c.q. de verwachte externe budgetten. De aangeboden dienstverlening blijft hoofdzakelijk dezelfde als die van vandaag, maar daarvoor is maar de halve accommodatie nodig. De organisatie is nog steeds georiënteerd op de huidige doelgroep (of slechts een deel daarvan) en op het verbeteren van de bestaande dienstverlening.

Het coördinatiemechanisme blijft liggen in budgetsturing, maar voor de inrichting van de organisatie wordt overgeschakeld naar een regie-organisatie. Sterke scheiding van beleid en uitvoering is noodzakelijk. De uitvoering wordt daarbij veelal uitbesteed aan marktpartijen. Het betreft met name de indirecte kosten, zoals facilitaire services, huisvesting en ICT. Dit besturingsmodel komt sterk ten goede aan de vereiste wendbaarheid, schaalbaarheid en flexibiliteit. Afkoppelen, inkorten en vervangen; het werk dat een (goede) installateur doet.

Overmorgen herontwerpen voor consumentisme
Net als in andere sectoren worden ook bestuurders en managers in de zorg voortdurend geconfronteerd met innovaties en revolutionaire ontwikkelingen. De thema’s van overmorgen vereisen serieuze aandacht. Veel aandacht zelfs, want de nieuwe mogelijkheden zijn legio en kunnen echte ‘game changers’ van de zorgsector zijn. De beschikbaarheid van mobiele en betaalbare apparatuur die bovendien erg eenvoudig te bedienen is, neemt snel toe. Zeker in combinatie met web-based verbindingen. Dit betekent dat het Point of Care gaat verschuiven en gedeconcentreerd wordt.

Overmorgen gaat het vooral over het opzetten van een ander verdienmodel dat gericht is op consumentisme. Nieuwe inkomsten genereren in plaats van toegewezen budgetten uitnutten. Zorgaanbieders transformeren daarbij van taakorganisatie naar (business to consumer) marktorganisatie en nemen volledig nieuwe vormen aan. Die zijn bovendien zeer dynamisch en flexibel, want voor nieuwe producten en diensten zijn nieuwe mensen en middelen nodig. Door deze separaat te organiseren kan de organisatie snel de juiste vorm aannemen.

Effectiviteit voert de boventoon in plaats van efficiëntie. Dit wordt vooral bereikt door de persoonlijke behoefte van elke individuele klant echt te raken. Dat zijn vaak nieuwe klanten, die worden bediend met een mix van huidige en ook nieuwe dienstverlening; denk aan zowel zorgdiensten als woondiensten (c.q. verblijf ). En andere diensten, die bijvoorbeeld gericht zijn op vitaliteit of sociaal contact. Binnen korte tijd bestaat het merendeel van het klantenbestand uit deze ‘nieuwe’ klanten. Kernthema is de toegevoegde waarde voor de klant, want deze gedraagt zich als een gewone consument. De zorg zelf is geen doel meer, maar een commodity waarmee de kwaliteit van leven kan worden behouden of verbeterd. Het gaat om het individuele welzijn van de consument en de zorgproducten worden daaraan ondergeschikt. Als commodity is de verleende zorg relatief eenvoudig inwisselbaar, dus moet de klantenbinding elders worden verankerd.

Het coördinatiemechanisme van de organisatie is niet een dienstenstructuur of een regiemodel met uitbesteding, maar een duidelijke en krachtige visie op een mens- en consumentgerichte cultuur. Deze verandering vraagt om een (ondernemende en inspirerende) architect of uitvinder.

Parallel naar morgen en overmorgen
Vanuit het perspectief van vandaag ligt de toekomst zowel in morgen als in overmorgen. Maar de onderlinge verschillen zijn groot. De transitie naar morgen bestaat uit (onder meer) afkoppelen, ontmantelen, halveren en uitbesteden. Terwijl de transitie naar overmorgen bestaat uit innoveren, opbouwen, ontwikkelen en experimenteren. Beide transities zijn ingrijpend en vergen veel aandacht van de bestuurders en managers, terwijl ze sterk verschillen van aard en in dynamiek.

Het lijkt nauwelijks mogelijk om beide transities te combineren. Eenvoudig kiezen tussen beide toekomstige situaties is simpelweg niet mogelijk. Na morgen ontstaat altijd gewoon een overmorgen en daar moet de organisatie ook op voorbereid zijn.

Voortvarend aanpakken
Bestaande zorgaanbieders hebben een wezenlijk andere uitgangssituatie. Nieuwe initiatiefnemers hebben geen bestaande organisatie die om een transitie vraagt. Des te groter de noodzaak voor huidige aanbieders om vandaag al te ontwerpen voor overmorgen, immers alleen daarmee bestaat er een toekomst in het nieuwe speelveld.

Het voorbereiden van de transitie van vandaag naar overmorgen kan vrij snel worden gerealiseerd, dat kan in ieder geval met behulp van regie-organisatie en structurele uitbesteding. Deze transitie hoeft niet mooi of degelijk georganiseerd te worden, maar vooral snel. Het gaat namelijk om een tussenstap en de definitieve transitie naar overmorgen moet toch separaat georganiseerd worden.

De best uitvoerbare strategie richting overmorgen is het parallel organiseren van beide transities. Bijvoorbeeld door het inrichten van een taskforce met verankering op bestuursniveau, die zich eerst richt op beleidsontwikkeling voor overmorgen. Zodra er keuzes zijn gemaakt over een nieuwe visie, missie en strategie volgt uiteraard het operationaliseren daarvan. De voorkeur ligt dan in het parallel opzetten van een green field of van pilot projecten.

Voor de bestuurder ligt er een cruciale rol in het initiëren en sourcen van dergelijk pionierswerk op zowel strategisch als operationeel niveau, het moeilijkste is misschien nog wel om daar ook voldoende Barbapapa-achtige flexibiliteit voor te creëren en te behouden. Flexibiliteit in termen van geld/budget, inrichting van de organisatie, ontwikkeling van nieuwe producten en diensten (en markten) en vooral de buigzaamheid om verschillende verandermanagers parallel te laten werken en voldoende vrijheid te geven: een monteur, een installateur en een architect.

Een artikel van Carel Wielinga, managing partner Hospitality Group, en Martine Atzema, senior consultant. Dit artikel is eerder gepubliceerd in zorgbestuurdersmagazine BoardRoom Zorg.

Nieuws

Meer nieuws over