Een volwassenheidsmodel voor organisatieontwikkeling

14 januari 2016 Consultancy.nl

Acht projectmanagers en adviseurs van Bisnez Management hebben onlangs een nieuw boek uitgebracht: ‘Best in class: Als u wilt gaan voor goud’. Het boek presenteert een volwassenheidsmodel voor organisatieontwikkeling. Op basis van best practices en geleerde lessen voorziet het boek managers van inspiratie hoe zij hun strategische operaties en bedrijfsvoering naar een  hoger niveau kunnen tillen.

Technologische veranderingen, gewijzigde wet- en regelgeving, veranderende klantvoorkeuren, disruptie in markten en/of de keten, dagelijks zijn organisaties bezig met het inspelen op deze externe ontwikkelingen. Net als in de natuur zijn de spelregels keihard: organisaties die zich niet of te laat aanpassen maken zichzelf uiteindelijk overbodig. Centraal in deze voortdurende reis richting de horizon staat organisatieontwikkeling – de kunst van het verder brengen van de organisatie – structuur in processen, mensen, cultuur en systemen – naar een nieuwe en toekomstbestendige eindsituatie.

Die transitie kan betekenen dat radicale veranderingen nodig zijn, zoals een nieuwe strategie, een herpositionering of een ingrijpende reorganisaties, maar ook kleine veranderingen in deelgebieden, zoals business units of functionele gebieden binnen de bedrijfsvoering.

De afgelopen tientallen jaren, vormde organisatieontwikkeling – de domeinen die daar onder vallen en de route die moet worden afgelegd om dit te bewerkstelligen (‘transitiemanagement’) – een van de meest besproken onderwerpen in managementland. Anno 2015 bestaan er talloze theorieën, benaderingen, methoden, tools, best practices, om een aantal varianten te noemen, die de complexe dynamiek van verandering proberen te duiden. Sommige mensen stellen dat er zoveel bij komt kijken dat dit een onmogelijke taak is. Vanuit een managementperspectief bekeken, is een van de meest populaire benaderingen van organisatieontwikkeling er een die kijkt naar volwassenheidsmodellen. Zulke modellen laten organisaties hun DNA, bestaande uit onder meer manieren van werken, processen en culturen, afzetten tegenover een duidelijke set van best practices, op basis van de leidende organisaties binnen de branche of externe benchmarks.

Deze modellen zijn vooral populair omdat ze op een relatief directe manier laten zien waar een organisatie staat ten opzichte van zijn branchegenoten, wat de belangrijkste verbetergebieden zijn, en een vergelijking bieden voor het kwantificeren van inefficiënties en/of verbeterpotentieel. Bovendien kunnen ze een vereenvoudigd beeld geven van de kwestie, wat voor managers handig is bij het managen van de transitie en het communiceren van de details naar alle stakeholders.

Een recent en nieuw volwassenheidsmodel voor organisatieontwikkeling dat aan de lijst toegevoegd kan worden, komt van Bisnez Management, een adviesbureau dat zich richt op projectmanagement en de implementatie van verandering. Acht adviseurs van Bisnez* hebben het boek ‘Best in class: Als u wilt gaan voor goud’ uitgebracht, waarin een volwassenheidsmodel wordt gepresenteerd, dat zich onderscheidt door de focus op domeinen die over het algemeen niet tot de kern van een organisatie worden gerekend. Peter Noordam, directeur bij Bisnez en medeauteur, licht toe: “Er zijn ontelbare volwassenheidsmodellen die in functionele gebieden duiken of die organisatievolwassenheid proberen te duiden door verschillende gebieden en hun samenhang in kaart te brengen.” Noordam stelt dat in hun aanpak, de auteurs er juist bewust voor hebben gekozen om zich te richten op gebieden die in hun ogen onderbelicht zijn, maar die wel noodzakelijk zijn om de bedrijfsstrategie te faciliteren. “Hiermee hopen we waardevolle ervaringen te kunnen geven aan managers,” aldus Noordam, om daaraan toe te voegen “… daarnaast kan het heel verfrissend zijn om eens in de zoveel tijd van model te veranderen!”

Het volwassenheidsmodel van Bisnez Management bestaat uit vijf niveaus:

Niveau 1: Ad hoc
In dit niveau zijn slechts enkele processen gedefinieerd. Processen worden ‘ad hoc’ uitgevoerd en het succes ervan hangt af van individuele inspanning. Alleen de basisgebeurtenissen worden beheerst en de beperkte set prestatie-indicatoren is gericht op de overall financiële performance.

Niveau 2: Beheerst
Het proces is gedefinieerd en processen die goed lijken te werken, worden herhaald. “Al is dat vaak wel teamafhankelijk”, vult Noordam aan. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de diensten zijn gedefinieerd en er is sprake van een beheerst proces. De interne focus is gericht op kosten, performance en efficiency.

Niveau 3: Gestandaardiseerd
Alle processen zijn over organisatieonderdelen heen gestandaardiseerd en gedocumenteerd en de processen worden gevolgd om te kijken of ze overeenkomstig worden uitgevoerd. Noordam licht toe: “In deze fase zijn er afspraken of ‘service levels’ over de te leveren producten of diensten overeengekomen met externe dan wel de interne klant.”

Niveau 4: Gemanaged
In deze fase worden alle processen gemanaged: succes en prestaties worden gemeten en er worden kwaliteitsmetingen uitgevoerd. Mensen en middelen kunnen zowel intern als extern zijn, de klanttevredenheid wordt gemeten en de klanten of afnemende organisaties zijn sturend in het niveau van dienstverlening. Noordam: “De exploitatie is gericht op maximale ‘value for money’ voor de afnemers.”

Niveau 5: Geoptimaliseerd
Op dit hoogste niveau worden processen geoptimaliseerd door deze systematisch te verbeteren met behulp van een kwantitatieve terugkoppeling van procesresultaten, testgegevens en innovatieve ideeën. Noordam: “De relatie met de klanten kenmerkt zich door proactieve dienstverlening voor een veranderende gebruikersorganisatie.” Het proces is in staat om radicaal te veranderen.

Deze vijf niveaus als basis nemend, kijken de auteurs vervolgens naar de belangrijkste kenmerken en eigenschappen binnen elf gebieden: Finance & control, Informatiemanagement, Datamanagement, Relatiemanagement, Verkoop, Inkoop, Human resources management, Facilitair management, ICT, Innovatiemanagement en projectmanagement. Voor ieder gebied geven de auteurs in het boek een beschrijving van de belangrijkste processen en activiteiten (voor een algemeen begrip), en tekenen vervolgens de belangrijkste ontwikkelingen binnen het vakgebied op, zowel extern als intern. Daarna wordt de Best in Class situatie beschreven – het doel waarnaar een organisatie zou moeten streven – en worden de belangrijkste prestatie-indicatoren die in de praktijk toegepast worden uitgelicht. Tot slot wordt per volwassenheidsniveau een beschrijving gegeven van de stand van zaken.

Met het volwassenheidsmodel beschikken managers over een “concreet handvat om hun organisatie te beoordelen”, zegt Noordam. Voor wanneer organisaties in de uitvoeringsfase terecht komen heeft Noordam tot slot twee praktische tips. Allereerst is er harmonie nodig in de aanpak binnen de keten: “Als stelregel zien we dat de volwassenheid tussen de verschillende processen niet meer dan één niveau mag afwijken. Aangezien alle processen aan elkaar gekoppeld zijn, is het moeilijk uit te leggen dat HRM op volwassenheidsniveau 4 zit, terwijl bijvoorbeeld inkoop nog op niveau 1 is.” Daarnaast is, zoals bij zoveel organisatieontwikkeltrajecten, geduld een schone zaak: “Stijging van 1 niveau in volwassenheid neemt gemiddeld een tot anderhalf jaar in beslag en vraagt gerichte sturing”, besluit Noordam.

Bisnez Management heeft in de afgelopen jaren diverse boeken uitgebracht. Bekijk de pagina Bisnez Management | Boeken voor een overzicht.

* Thijs Grievink, Johan Kramer, Peter Noordam, Wim Nieuwenhuis, Dave Stam, Peter van der Stap, Brenda van Vulpen, Stefan Wijsman.

Nieuws