Een aanpak voor best practice lean procesdoorlichting

29 september 2015 Consultancy.nl

De opbrengsten zijn te mooi om zomaar te laten liggen. De toegevoegde waarde voor de klant neemt toe. De kwaliteit van processen en dienstverlening gaat omhoog. Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd en hebben meer eigen regelruimte. En de kosten gaan omlaag. In een compacte lean procesdoorlichting krijgen managers zicht op het verbeteringspotentieel. In deze bijdrage geeft Clem Schouten, partner bij Rijnconsult, een beschrijving van best practice lean procesdoorlichting.

In een lean proces levert iedere processtap, altijd, de gewenste toegevoegde waarde. Een belangrijk lean principe is het identificeren en oplossen van verspilling. Verspilling is alles wat kosten toevoegt aan een product of dienst zonder waarde toe te voegen voor de klant! Een nogal scherpe definitie, maar gelukkig zijn er maar acht soorten verspilling, waaronder wachttijd, overproductie, defecten, onnodige beweging en niet gebruiken van talenten van medewerkers. Lean is in de basis geen rocket science, het is bijna gewoon je gezonde verstand gebruiken, maar dan wel op een gesystematiseerde manier. Bij Toyota, de oorsprong van lean, deden ze gewoon wat zij logisch vonden; ze hadden er niet eens een naam voor. De naam lean is later aan deze bedrijfsfilosofie gegeven. Er zijn drie basisprincipes, die je consequent moet volhouden om tot een lean proces te komen:

Drie basisprincipes

Bij het verbeteren van processen komt er veel ‘oud zeer’ naar boven: we hebben alle processen tot in detail beschreven, maar we doen er niets mee! Gaan we dat nu weer doen? Nee, maar we gaan er wel voor zorgen dat alle verbeteringsmogelijkheden een plek krijgen en dat implementatie geborgd is.

Bewezen aanpak
Best practice: goed voorbereiden en 3 werksessies in een zo kort mogelijke doorlooptijd. Deze aanpak hebben wij al vaak toegepast in de industrie, in de zorg, bij overheden en in het onderwijs. En altijd met aansprekende resultaten, waarbij veel verbeteringsvoorstellen snel implementeerbaar zijn. In het kort: wij ondersteunen medewerkers (in een max-mix team, met alle betrokken functies aanwezig en bij voorkeur ook een klant) op systematische manier om procesverbeteringen te identificeren en een implementatieplan te maken. Systematisch betekent dat wij een vaste werkwijze hanteren met beproefde instrumenten, formats, standaardagenda’s. Bij voorkeur bij de implementatie meteen aan de slag met een prestatie- en verbeterbord, waardoor de voorstellen het eigendom van het team blijven. De inzet van het team is 3 à 4 dagdelen, en tussendoor huiswerk. De doorlooptijd bedraagt 1 tot 3 weken, waarbij geldt: hoe korter, hoe beter. Het max-mix team wordt bij voorkeur begeleid door interne facilitators. In schema ziet onze aanpak er als volgt uit.

Best practice lean procesdoorlichting

Goed voorbereiden is het halve werk!
Om een lean procesdoorlichting goed te laten verlopen is het noodzakelijk om van tevoren te weten wat begin- en eindpunt van het proces zijn, wie betrokken zijn bij de uitvoering, hoe het proces op hoofdlijnen verloopt en dat er een proceseigenaar is, die gecommitteerd meewerkt aan de lean procesdoorlichting. Met de proceseigenaar wordt ook het contract gesloten om door een team te laten nadenken over het proces en verbeteringen voor te stellen. In het contract staat onder meer dat de proceseigenaar zorg draagt voor de juiste mensen in het verbeterteam. Resultaat is dat de proceseigenaar zich committeert aan het proces en aan de verbeteringen.

Een effectief instrument in de voorbereiding is een walkthrough, een fysieke doorloop van het proces, van start tot einde, langs alle processtappen. Deze doorloop vindt plaats door de facilitator met de proceseigenaar. Resultaat is een gedocumenteerd beeld van het proces en de processtappen. Daarnaast wordt toelichting gevraagd bij processtappen en worden ‘verbazingen’ genoteerd.

Een tweede instrument is gericht op het in kaart brengen van de belanghebbenden en hun verwachtingen: de klant, directie/management, medewerkers. Wij brengen de diverse belangen in kaart en destilleren met de proceseigenaar daaruit de ‘managementuitdaging’: het kader waarbinnen de procesverbetering wordt uitgevoerd. Vaak is er data beschikbaar, zoals aantal aanvragen of opdrachten per periode, doorlooptijden, bewerkingstijden, die het proces kwantitatief inzichtelijk maken. Deze data geven ‘kleur’ aan de procesanalyse en geven inzicht in de verbeteringspotentie.

Lean en Continu Verbeteren

Het bestaande en het gewenste proces
In werksessie 1 wordt het bestaande proces gevisualiseerd in een value stream map. Een belangrijk instrument om te begrijpen hoe toegevoegde waarde tot stand komt, waar verspillingen in het proces zitten en aan welke knoppen je kunt draaien om het proces te verbeteren. Wij visualiseren het proces altijd interactief: deelnemers doen zelf mee, plakken processtappen, stellen data vast, geven toelichting en stappen worden met elkaar besproken in termen van toegevoegde waarde voor de klant.

Ervaring is dat processen vaak niet in haar geheel bekend zijn bij deelnemers: zij moeten elkaar nog veel uitleggen en er wordt veel gediscussieerd over vorm en inhoud van iedere stap. Bij iedere processtap wordt ook aangegeven hoeveel tijd deze in beslag neemt. Resultaat is een door iedereen herkend en erkend proces en inzicht in de richting van de verbeteringen.

In werksessie 2 ontwikkelen dezelfde deelnemers het gewenste proces. Ook dit is een interactieve activiteit waarbij gebruik wordt gemaakt van brown papers en samen bespreken en plakken van stappen. We werken bij het gewenste proces van achteren naar voren: we beginnen bij de laatste processtap en bepalen de voorgaande stap door antwoord te geven op de vraag ‘wat heb je nodig om te leveren wat moet?’.

Pace-analyse

Gekoppeld aan het gewenste proces stellen we verbeterpunten op, zonder rekening te houden met de inspanning die nodig is om dat punt te realiseren. Daarna worden de voorgestelde acties in een PACE-analyse (prioriteit/actie/checken/elimineren) beoordeeld. Daarin worden acties langs twee assen gehouden: haalbaarheid van de actie en voorziene impact. Zo ontstaat een basis voor prioriteitstelling.

Opstellen implementatieplan en starten met continu verbeteren
In de derde werksessie wordt door het max-mix team teruggekeken om na te gaan of alles wat is gezegd en genoteerd nog van toepassing is. Mogelijk worden aanscherpingen gemaakt. Er wordt een implementatieplan opgesteld, dat wordt aangeboden aan de proceseigenaar. In dit plan wordt ook een zo reëel mogelijke inschatting gemaakt van het verbeteringspotentieel. Het maxmix team wordt opgeheven. Vervolgens dagen we de proceseigenaar en het betrokken team uit om de stap te zetten naar continu verbeteren door te gaan werken met prestatie- en verbeterborden en dag/weekstarts. Het zou jammer zijn als de lean procesdoorlichting een eenmalige actie zou zijn.

Nieuws