Raamwerk voor verandermanagement binnen de zorg

01 september 2015 Consultancy.nl

Drie adviseurs van consultancykantoor Gupta Strategists – Joep Jacobs, Niels Hagenaars en Willem van der Veer – hebben een praktisch raamwerk ontwikkeld voor het succesvol doorvoeren van verandering binnen de zorg. Door deze stappen zorgvuldig te plannen en te doorlopen is volgens de experts de kans op succesvolle verandering in de praktijk beduidend hoger.

Verandering en verandermanagement vormt één van de meest bediscussieerde onderwerpen in managementland. Een bekend gezegde is dat het merendeel van verandertrajecten – sommigen geven 50% aan, anderen spreken zelfs van 70% – mislukt of niet de gewenste resultaten behaalt. Om dit negatieve track record op het gebied van verandermanagement te verbeteren hebben diverse experts en adviseurs de afgelopen jaren tal van modellen, tools en technieken ontwikkeld – elk met de belofte op een hogere kans op realisatie van de beoogde einddoelstellingen van verandertrajecten.

Een bekend model in de markt is bijvoorbeeld het verandermanagementmodel van de Amerikaanse bedrijfskundige John Kotter, maar ook Nederlandse experts ontwikkelden de afgelopen jaren change management raamwerken, zoals ‘Verandermanagement in 28 lessen’ (2013) door arbeids- en organisatiepsycholoog Jaap Boonstra of, al wat langer terug, ‘Organisatiedynamica : theorie en praktijk van organisatieverandering’ (2005) door bedrijfskundige en hoogleraar Thijs Homan. Tenslotte werden de laatste jaren tal van bewezen veranderinstrumenten geïntroduceerd, die niet meer weg te denken zijn uit het werkveld van change management, zoals BPR, Lean Six Sigma of Large Scale Interventions.

Context van de verandering
Zoals altijd zijn raamwerken en modellen afhankelijk van de context van de verandering. Een verandermanagementaanpak voor een telecom-omgeving zal andere effecten hebben dan hetzelfde plan voor de financiële sector. Vooral de afgelopen jaren, waarin de snelheid van veranderingen toeneemt en werknemers en klanten steeds vaker een op maat gemaakte aanpak verlangen, geldt het paradigma nog sterker. Een alles-in-een aanpak is passé, maatwerk is het nieuwe normaal. Zo ook in de zorg: “Er bestaan verschillende theoretische modellen die het ingewikkelde veranderproces stap voor stap toelichten. De zorgsector kan hier veel van leren, echter is geen van deze modellen specifiek ontwikkeld voor non-profit organisaties, laat staan de zorg”, zegt Joep Jacobs, adviseur bij Gupta Strategists, en één van de auteurs van het rapport “De weg naar verandering”.

Als het aan Jacobs en zijn medeauteurs Niels Hagenaars en Willem van der Veer* ligt, dan komt daar nu verandering in. Vorig jaar zetten zij de moedige stap om een verandermanagementaanpak specifiek voor zorginstellingen te ontwikkelen. Daarbij kozen zij er bewust voor om het model van Kotter te volgen. “Dit model uit 1995 wordt wereldwijd beschouwd als dé roadmap voor verandering.” De adviseurs gebruikten het raamwerk van Kotter als basis voor de aanpak, en vulden deze aan met hun jarenlange ervaring in de zorg en de actuele richtlijnen over veranderprocessen in de internationale literatuur. “We hebben theorieën vertaald naar de bijzondere situatie van veranderen in Nederlandse ziekenhuizen, die op sommige aspecten sterk afwijkt van andere sectoren”, aldus de adviseurs. Ook werden diverse bestuurders en specialisten uit binnen- en buitenland geïnterviewd en werd hen gevraagd naar de succesfactoren en valkuilen die zij hebben ervaren na hun geslaagde of minder geslaagde verandertrajecten.

Uit het onderzoek** kwamen interessante bevindingen bovendrijven, erkent Jacobs. “Veranderen is niet zozeer een briljant idee, maar eerder een beweging met een planbare route. Want hoe verschillend situaties ook lijken, alle veranderprocessen hebben een aantal belangrijke stappen gemeen. Als je deze stappen zorgvuldig plant en doorloopt, heb je de beste kans van slagen.” Consultancy.nl nam deze zeven stappen – voor succesvolle verandering binnen zorginstellingen – kort onder de loep:

Stap 1: Het ‘nu-of-nooit-gevoel’
Belangrijk bij het doorvoeren van verandertrajecten is allereerst te onderscheiden tussen valse urgentie en reële urgentie. Het is volgens de onderzoekers essentieel dat men zich eerst afvraagt of veranderingen ook daadwerkelijk nodig zijn en feitelijk onderlegd zijn. Als voorbeeld schetsen de auteurs een situatie waarbij onderbezetting zorgt voor ondermaatse zorg (zelfs levens kost) en een situatie waarin financiële problemen zonder interventie kunnen leiden tot een faillissement. Is er uiteindelijk sprake van reële urgentie, dan is de volgende stap ervoor te zorgen dat alle lagen van de zorginstelling de urgentie van de benodigde veranderingen voelt. 

In deze fase dient onder meer een situatieschets gemaakt te worden van de feiten en emoties ten aanzien van de verandering. De urgentie moet intern worden overgebracht op zowel ratio als gevoel. Er moet tenslotte gezorgd worden dat het urgentiegevoel breed gedragen wordt en dat dit mensen in actie laat komen.

Stap 2: Wie leidt de weg?
De tweede stap is sterk bepalend voor de uitkomst van een verandertraject. Nu de urgentie van verandering bij iedereen leeft, moet het verandertraject in gang worden gezet en moeten mensen de weg leiden. Hiervoor is een team van mensen nodig die gezamenlijk – onder meer – de volgende doelstellingen hebben: draagvlak creëren en behouden, plannen en voortgang bewaken en mensen motiveren en inspireren. Daarbij moet deze groep leiders rekening houden met de uiteenlopende belangen van diverse stakeholders in het ziekenhuis – zoals werknemers, patiënten, het artsenteam, het bestuur en diverse overige betrokkenen – en die belangen ombuigen tot één gezamenlijk doel.

In deze fase moet deze stuurgroep van management en specialisten gevormd worden die leiding geeft aan de verandering. Dit moet een groep zijn waarin de eigenschappen draagvlak, expertise, slagkracht, vertrouwen en leiderschap worden gecombineerd.

Stap 3: Zet een stip op de horizon
Zodra een stuurgroep gevormd is moet zij de gemeenschappelijke doelen identificeren, waarnaar gezamenlijk gestreefd kan worden. Hierdoor worden mensen gemotiveerd om actie te nemen in de richting die gezamenlijk is vastgesteld als de meest wenselijke. Daarnaast kan iedere beslissing binnen de zorginstelling getoetst worden aan de visie, hoewel daarbij wel ruimte voor flexibiliteit moet blijven. Tenslotte coördineert het gemeenschappelijke perspectief de actie en/of processen van verschillende mensen op een snelle en efficiënte manier.

In de derde fase moet dus een zogeheten ‘verandervisie’ worden geformuleerd, die duidelijk, wenselijk en haalbaar is. Er moet duidelijk gecommuniceerd worden waar het heengaat met de organisatie en wat de voordelen zijn als het doel bereikt wordt. Door op een concrete manier de visie uit te leggen kan deze begrepen worden en wordt er ook naar gehandeld. Verder moet de wenselijkheid van een visie voor alle stakeholders op lange termijn bekeken worden, aangezien deze essentieel is voor het draagvlak van de verandering. Tenslotte moet de visie haalbaar zijn, met andere woorden de visie moet vertaald worden naar realistische doelstellingen. Die mogen ambitieus zijn, maar moeten wel passen bij de huidige situatie.

Stap 4: Zeg ‘t voort
Om de koers van een organisatie te veranderen, is het van belang dat iedereen binnen de organisatie de verandervisie kent, begrijpt en accepteert. In een grote, complexe organisatie als een ziekenhuis kan dat een hele uitdaging zijn. Bij het communiceren van de visie is het van belang dat de visie eigendom wordt van alle mensen in het ziekenhuis, want dan kan de visie gaan leven en willen mensen ‘ervoor gaan’.

De communicatie naar alle stakeholders moet zorgvuldig gepland worden. Daarbij moet eerst in kaart worden gebracht welke stakeholders binnen en buiten het ziekenhuis zich de verandervisie eigen moeten maken. Vervolgens moet gekeken worden welke communicatiekanalen geschikt zijn om de boodschap bij iedere doelgroep over te brengen. Belangrijk is ook daarbij de boodschap af te stemmen op de verschillende stakeholders. De boodschap moet herkenbaar en simpel zijn, eenvoudig om te delen, interactief en uitnodigen tot actie. Er moet ruimte zijn voor dialoog met iedere doelgroep, zodat de visie niet wordt opgedrongen en iedere stakeholder betrokken is om bij te dragen aan de vertaling van de visie naar concrete impact.

In deze fase dienen alle relevante acties, beslissingen en ontwikkelingen zoveel mogelijk gecommuniceerd te worden naar alle stakeholders. Beter teveel dan te weinig, luidt het devies. Daarbij is het van belang dat iedereen ‘zegt wat hij doet, en doet wat hij zegt’, stellen de onderzoekers.

Stap 5: Maak de weg vrij
De visie staat en is breed gecommuniceerd. Toch zal iedere organisatie onherroepelijk te maken krijgen met organisatorische en menselijke barrières. Ziekenhuizen zijn nu eenmaal lang bestaande en complexe organisaties waar bepaalde processen en gewoonten zijn ingesleten. Een overbodig geworden overlegstructuur of een verouderd ICT systeem zijn enkele voorbeelden. Essentieel in dit proces is dan de noodzakelijke verandering van de organisatiestructuur.

Naast organisatorische drempels vormt juist de menselijke factor vaak een veel grotere drempel. Zo zijn er altijd critici (bijvoorbeeld bestuurders, specialisten of managers) binnen een ziekenhuis die – zodra ook zij concreet met de verandering te maken krijgen – de rem erop zetten. De redenen voor de tegenwerking zijn vaak divers van aard: scepsis, zelfingenomenheid of – vanwege tegenstrijdige belangen – een persoonlijke weerstand, maar soms is iemand eenvoudigweg vanuit zijn competenties niet in staat om de beoogde verandering te realiseren. In dat laatste geval is het aan het management cq. de stuurgroep om te bepalen waar het nodig en gewenst is om te investeren in de ontwikkeling van deze werknemers en leidinggevenden. Met critici die moedwillig hun poot stijf houden moet echter de confrontatie – in een open en eerlijke dialoog – worden aangegaan. Het verhullen of negeren van deze groep kan leiden tot het mislukken van de visie.

In deze vijfde fase moeten de doelen van het verandertraject gekoppeld worden aan de individuele doelstellingen en taakomschrijvingen van mensen. Verder moet geïnvesteerd worden in training en opleiding zodat iedereen de voor de verandering benodigde gedragingen en attitudes vertoont en over de juiste vaardigheden beschikt. Tenslotte moet men ook afscheid durven nemen van mensen die de verandering afremmen.

Stap 6: Boek en deel je eerste resultaten
De eerste korte termijn resultaten zijn binnen. Zodra de eerste resultaten successen laten zien is het van belang om deze te communiceren. Een goed korte termijn resultaat moet echter wel voldoen aan drie punten: 1) het is duidelijk zichtbaar voor de veranderende organisatie; 2) het kan duidelijk gelinkt worden aan de verandering; en 3) het is in lijn met de lange termijn doelen waar de verandering naar toe werkt. Bij het delen van de behaalde successen is het van belang om deze op alle niveaus binnen de organisatie te laten landen, maar wel de communicatievorm hierop aan te passen. Zo is een kwantitatieve analyse van structurele besparingen prima geschikt voor terugkoppeling op bestuurlijk niveau, maar minder inspirerend voor bijvoorbeeld verpleegkundigen.

In deze voorlaatste fase moet bekeken worden of de meetbare korte termijn resultaten nog steeds in lijn zijn met de gewenste lange termijn resultaten en de verandervisie. De korte termijn resultaten moeten op een enthousiaste en inspirerende manier breed in de organisatie gecommuniceerd worden. Ten slotte moeten mensen deelgenoot gemaakt worden van de geboekte resultaten door ze de verdiende credits te geven.

Stap 7: Houd ’t vast
Hoewel de verandering leeft en de eerste successen binnen zijn, blijft ook de laatste fase een belangrijke. Hier moet de verandering verankerd worden en beklijven binnen een organisatie. Blijvend veranderen is een proces dat gemiddeld zo’n twee à drie jaar duurt. De stuurgroep blijft gedurende het hele traject verantwoordelijk voor het inbedden van die verandering en moet zorgen voor een cultuuromslag binnen de organisatie.

In de laatste fase blijft het dan ook van belang om continue de langetermijnvisie te verkondigen en te zorgen dat deze wordt geadopteerd door de managers. Daarmee wordt de langetermijnvisie verankerd op managementniveau en wordt gezorgd dat niemand prioriteit geeft aan kortetermijnbelangen. Ook moet continu gecommuniceerd worden dat de verandering zijn vruchten afwerpt. Door te bewijzen dat de nieuwe manier beter is, worden successen zichtbaar. De positieve resultaten kunnen daarbij beter teveel worden gecommuniceerd dan te weinig. Tenslotte moet continu bewaakt worden dat mensen bij de nieuwe organisatie passen – mensen die niet passen moet men laten gaan en nieuwe werknemers moeten uitsluitend de nieuwe cultuur leren kennen.

* Joep Jacobs, Niels Hagenaars en Willem van der Veer zijn alle drie adviseur bij Gupta Strategists. Zij hebben verschillende projecten bij ziekenhuizen uitgevoerd, variërend van verbeterprogramma’s op basis van de principes van LEAN en Kaizen, analyses van verbeterpotentieel tot portfoliostudies.

** De studie is onafhankelijk en op persoonlijke titel van Gupta Strategists uitgevoerd. Gupta Strategists brengt jaarlijks verschillende onafhankelijke studies uit over sectoren van de gezondheidszorg waarbinnen zij actief is.

Nieuws