Twee rollen onderscheiden interne van externe adviseur

31 augustus 2015 Consultancy.nl

De organisatieadviesbranche telt anno 2015 circa 160.000 professionals, waarvan het grootste gedeelte als extern consultant werkt. Veel organisatieadviseurs – aantallen zijn onbekend, maar deze lopen in de duizenden – zijn echter actief als interne adviseur. Deze groep is in dienst van een organisatie en werkt doorgaans binnen afdelingen als corporate strategy, projectmanagement of IT-projectmanagement. Net als externe adviseurs is ook voor interne adviseurs onderscheidend vermogen van essentieel belang, stelt Sioo in recent onderzoek.

In een recent uitgebrachte white paper van opleidingsinstituut Sioo doken de onderzoekers in de wereld van interne adviseurs. Eerder berichtte Consultancy.nl al over de ontwikkeling van interne consultancyclubs in de komende jaren – een van de andere belangrijke onderzoeksvragen keek naar de overeenkomsten en verschillen tussen interne en externe adviseurs. Op basis daarvan werd gekeken hoe interne adviseurs zich kunnen onderscheiden.

“De interne adviseur moet zich onderscheiden van de externe consultant doordat hij wat anders doet, dat complementair is aan de externe adviseur”, vertelt Ard-Pieter de Man, rector bij Sioo en co-auteur van het Sioo onderzoeksrapport. Op basis van hun analyse, gebaseerd op bestaande literatuur en praktijkervaring, concluderen de onderzoekers dat er op hoofdlijn twee rollen zijn die interne consultants wel, maar externen niet kunnen vervullen: de boundary-spanning rol en de coördinatierol.

Interne adviseur moet zich onderscheiden

De boundary-spanning rol: Interactie tussen interne en externe consultants
De eerste onderscheidende rol, de boundary-spanning rol, heeft betrekking op de interactie tussen interne en externe consultants. Daarbij komen drie functies naar voren die wel door een interne consultant maar niet door externe adviseurs ingevuld kunnen worden.

Poortwachter (gatekeeper)
De interne consultant fungeert allereerst als een poortwachter die de binnenkomst van een externe consultant controleert en daarmee bepaalt welke externe consultants binnen een organisatie komen te werken. Daarbij is vooral in het begin van een adviesrelatie met een externe de rol van de interne van belang (zie onderstaande tabel).

Frequentie van gatekeeperrollen door interne consultants

De onderzoekers stellen verder dat interne adviseurs vaak betrokken zijn bij het voortraject van het verhelderen van de vraag die het management aan een externe wil stellen. Daarbij kan een interne consultant ook helpen bij de selectie van een externe partij. Verderop in het adviesproces komt het vaak voor dat een interne consultant ook een externe monitort en bijstuurt. Dit vraagt wel dat een interne adviseur een goed begrip heeft van de manier waarop externen functioneren. Dat blijkt ook zo te zijn, want 43% van de interne adviseurs heeft ervaring als extern adviseur.

Makelaar (broker):
De interne consultant handelt verder als een kennismakelaar die externe expertise naar binnen haalt. In de makelaarsrol fungeert een interne consultant als degene die een brug slaat tussen de kennis van de externe consultant en de kennis van de manager. De interne adviseur kan in een vroege fase een rol vervullen om in de omgeving op zoek te gaan naar adviseurs met de juiste kennis. Later kan hij interne kennis vertalen voor de consultant en vice versa. Ook cultureel kan hij een makelaarsrol vervullen door kennis van de consultant aan te passen aan de specifieke organisatorische context. In 68% van de gevallen geven interne consultants aan dat zij deze functies vervullen.

Samenwerkingspartner:
De interne consultant is tenslotte een samenwerkingspartner en medeproducent in een adviesopdracht met externen. Interne consultants worden in deze rol co-producent van de kennis. Waar de traditionele discussie gaat over de vraag wanneer interne en wanneer externe adviseurs worden gebruikt, gaat het hier over de vraag hoe die twee met elkaar samenwerken. In plaats van ‘intern versus extern’ verschuift het naar ‘intern met extern’. Uit het onderzoek blijkt verder dat 58% van de interne adviseurs al intensief samenwerkt met externe consultants. Daarnaast ziet 66% een toename van gemengde teams van interne en externe adviseurs in zijn organisatie. Hier zijn internen dus geen substituut van externen, maar complementair aan hen, concluderen de onderzoekers.

Samenwerking neemt toe

De coördinatierol: afstemming en organisatie
Een tweede rol die alleen interne consultants kunnen vervullen is de coördinatierol. De onderzoekers wijzen op het belang van organisatiekapitaal binnen organisaties, dat vereist dat het onderhoud daarvan in-house plaatsvindt en niet door externen wordt verzorgd. Ook wordt gesteld dat continue verandering binnen organisaties goed gecoördineerd moet worden door interne adviseurs om het organisatiekapitaal optimaal te ontwikkelen. Volgens de onderzoekers gaat het er dus om dat zowel het organisatiekapitaal van groter belang is geworden als dat het type kapitaal is veranderd van statisch (werken met een vaste organisatievorm voor een lange tijd) naar dynamisch (continue verandering in netwerkachtige, fluïde organisaties in plaats van episodische verandering).

Volgens de onderzoekers wordt dit laatste punt vooral door organisatiekundigen benadrukt. “De organisatiekundige literatuur laat zien dat vaste, stabiele structuren worden verlaten. Er ontstaan steeds meer organisatievormen die continu in beweging zijn. De coördinatie van alle veranderprojecten die in continu veranderende organisaties worden geïnitieerd om het organisatiekapitaal te ontwikkelen, is een onderscheidende rol van interne adviseurs”, legt De Man uit. Meer precies gaat het om nieuwe het identificeren van nieuwe ontwikkelingsgebieden voor een organisatie(-onderdeel), het ontwikkelen van passend beleid voor die gebieden, het ondersteunen van de implementatie van veranderprojecten en het ondersteunen van de ontwikkeling van leidinggevenden.

Bijdragen van interne adviseur

Daarbij zijn coördinatie van verandering over afdelingen heen, voorkomen dat een organisatie oververhit raakt door verandering, en het doseren van veranderingen naar de lijn in toenemende mate noodzakelijk. In de praktijk uit zich dit bijvoorbeeld in het ontstaan van programmabureaus in organisaties, die bestaan uit interne adviseurs, programmamanagers en projectmanagers. Deze rol van adviseurs wordt echter zelden expliciet benoemd. Toch blijkt uit het onderzoek dat veel interne adviseurs met vraagstukken bezig zijn die inhoud geven aan deze coördinatiefunctie (zie bovenstaand diagram). Het identificeren van verbetermogelijkheden en ondersteunen van organiseerprocessen is voor het overgrote deel van de interne adviseurs een belangrijke taak. Deze vallen in het domein van de opbouw van organisatiekapitaal.

In de praktijk
Voor interne adviseurs is het volgens de onderzoekers van belang dat zij zich bewust zijn van hun onderscheidende potentieel. Met deze kennis kunnen zij zich beter in het speelveld tussen intern en extern advies manouvreren en meer waarde toevoegen. In de praktijk blijkt dit ook te gebeuren. “Uit ons onderzoek blijkt dat interne adviseurs belangrijke delen van die twee rollen momenteel al uitvoeren”, legt De Man uit. Er is echter altijd ruimte voor verbetering.

Nieuws

Meer nieuws over