Qhuba trekt Menzo de Muinck Keizer aan als partner

15 januari 2015 Consultancy.nl

Organisaties kunnen grote verbeterslagen maken als het gaat om de aanwending van resources voor de IT, HR en de financiële operatie. Offshoring kan beter, goedkoper en flexibeler worden ingericht. Als Qhuba-partner gaat Menzo de Muinck Keizer klanten op weg helpen naar een optimale sourcingaanpak. Daarnaast zal hij nu en dan de pen of microfoon pakken om zijn visie en strategie over de bühne te brengen. 

Outsourcing, offshoring en alles wat daarbij komt kijken is voor Menzo de Muinck Keizer al vele jaren core business. Met name het principe van gedistribueerde IT-organisaties, waarbij de operatie over verschillende landen en veelal ook leveranciers verdeeld is, heeft daarbij zijn aandacht. Hij kan bedrijven die nadenken over offshoring wegwijs maken, de voor- en nadelen van de verschillende landen en locaties noemen en helpen bij het afsluiten van het contract.

Samen met zijn partners verbetert hij ook bestaande offshore-operaties van klanten, wanneer die niet de gewenste resultaten opleveren. Daarnaast is hij in de markt voor lokale sourcing-uitdagingen. Visie en strategieën leent de specialist daarbij graag van andere industrieën: “In de mode-industrie is het idee van ‘agile multisourcing’ bijvoorbeeld gemeengoed. Daar kun je veel van leren.”

Menzo de Muinck Keizer - Qhuba

De kersverse Qhuba-partner werkte tot 2012 bij Logica (inmiddels CGI), alwaar hij sinds zijn aantreden bij het toenmalige CMG in 1994 de meest uiteenlopende commerciële en management-functies bekleedde. Hij zwaaide uiteindelijk af als Director Strategic Resourcing. Kort daarna richtte hij zelf het bureau Baker Boucher op, waarmee hij zich richtte op het begeleiden van outsourcing- en offshoringtrajecten bij klanten. Sinds kort is hij bij Qhuba verantwoordelijk voor de sourcing-gerelateerde activiteiten, gericht op kostenbeheersing en een optimale executie.

Crisissituaties
De als natuurkundige afgestudeerde De Muinck Keizer begon zijn carrière in 1984 bij ASM International, stapte vervolgens over naar BSO en ging later bij CMG werken. Aldaar bewees hij zijn waarde in crisissituaties. “Het werd eigenlijk pas leuk als het ergens niet goed ging, dat maakt het werk een stuk spannender”, vertelt hij gezeten aan een kop koffie in ‘zijn kantine‘, de La Place aan de Haarlemse Fonteinlaan. “Ik kreeg na diverse managementfuncties ooit de opdracht om de operatie bij een van de werkmaatschappijen te verbeteren. Daar slaagde ik goed in. Vervolgens heb ik dat kunstje diverse keren herhaald.”

Het op orde brengen van de CMG-afdeling Marketing, Communicatie en Recruitment rond 2001 was een bijzondere klus. “Het geld ging met bakken de deur uit. Ik had de opdracht om de kosten en het aantal werknemers te reduceren. Het was één van de eerste grote IT-saneringen in Nederland en voor de vakbonden leek het een uitgelezen kans om via acties en rechtszaken eindelijk een voet aan de grond te krijgen onder IT-personeel. Dat was een interessant spel. Ik had elke dag zes tot zeven journalisten aan de lijn. Mede door training heb ik geleerd dat je in relatie tot de media altijd de regie in handen moet houden, de eerste klappen moet uitdelen. Dat heeft enorm geholpen. De fusie met Logica in 2003 was feitelijk een herhaling van zetten. Wijs geworden door eerdere ervaringen liepen we hier qua communicatie voorop.”

Logica CMG

Toevallig
“Ik heb uiteindelijk vier jaar op die positie gezeten”, vervolgt de Muinck Keizer. “Eén van mijn uitdagingen was mensen te motiveren om namens het bedrijf naar buiten te treden, inhoudelijke artikelen te schrijven. Dat bleek uiteindelijk toch lastig. Daarnaast organiseerde ik grote evenementen voor soms wel 6.000 werknemers, vol inhoud en entertainment. Het grappige was dat ik aanvankelijk helemaal geen achtergrond had in marketing, communicatie en recruitment. Ik was er als algemeen manager toevallig terecht gekomen om wat problemen op te lossen.”

Uiteindelijk wilde hij zich weer meer internationaal oriënteren. Dat kon prima in een bedrijf dat met ongeveer 41.000 mensen actief was in 40 landen. “Het was in de tijd dat veel bedrijven begonnen met offshoring van activiteiten. Feitelijk lagen wij op dat terrein achter op onder meer Atos en Capgemini. Het was mijn taak om dat te veranderen. Ik heb daartoe in offshore-landen eerst de technische vaardigheden en processen geanalyseerd. Je hoorde toen bijvoorbeeld nogal eens dat het Indiërs ontbrak aan intrinsieke motivatie en dat je die mensen onder druk moest zetten. Het echte probleem zat ’m evenwel in de governance: de KPI’s klopten niet, mensen werden volledig de verkeerde kant op gestuurd. De cultuurverschillen en communicatieproblemen hielpen natuurlijk ook niet echt. Daarnaast was er nogal eens sprake van een mismatch tussen de verwachtingen van de klant en de uitvoerende afdelingen op offshore locaties. Het was al met al een aardig en leerzaam traject.”

Outsourcing

De verkoop aan CGI was later wederom een reden om de boel binnen Logica intern op orde te brengen. “Binnen de IT zie je eigenlijk voortdurend van die exercities. Het doel inkrimpen om weer winstgevend te worden, door kenners ook wel ‘profitable shrink’ genoemd.”

Insourcing
Een trend die momenteel zijn aandacht heeft is insourcing. “Offshoring begint vanuit het perspectief van de klant vaak bij het vinden van een partner die in het buitenland een deel van jouw IT uitvoert. De tweede stap is de zogenoemde multisourcing, waarbij je je uitbestede activiteiten verkavelt over meerdere vendors. Niet alleen vanuit het oogpunt van concurrentie maar ook om er snel achter te komen waar het eventueel misgaat in de relatie tussen klant en leverancier. Als je met alle partijen hetzelfde probleem hebt, dan ligt het waarschijnlijk aan jou. Heb je slechts met één leverancier een issue, dan ligt het vast aan hen.” In de derde fase betaal je volgens de specialist veelal zulke hoge bedragen aan leveranciers, dat het de moeite waard kan zijn om zelf offshore-activiteiten te ontwikkelen. “Dat is wat je momenteel in Engeland ziet gebeuren. Hetzelfde zie je hier in Nederland: Philips, CGI, Capgemini en ING zijn er al geruime tijd mee bezig. Andere, veelal middelgrote organisaties beginnen nu te volgen.” 

Offshoring blijft in zijn ogen precair: “Als het slecht gaat heb je er als organisatie een risico bij, als het goed gaat worden de IT-verantwoordelijken minder belangrijk. Zeker vanwege dat laatste zie je intern veel weerstand; vrijwel iedereen is erop tegen behalve het hoogste niveau. Vanuit mijn rol moet ik dus met die mensen in gesprek.” Qhuba kan daar als netwerkorganisatie een belangrijke rol in spelen. “Dat is per slot van rekening onze doelgroep, zowel vanuit het perspectief van partners en associates, als dat van de opdrachtgever.” Goed contact met marktpartners is volgens Menzo De Muinck Keizer evenzeer fundamenteel, want ook zij kunnen een beroep doen op diens kennis en expertise.

Trends binnen outsourcing

Serieus bezig
Over zijn verbintenis aan Qhuba zegt hij dat het prettig is om aangesloten te zijn bij een organisatie waar de juiste mensen serieus met de juiste dingen bezig zijn. “Dat kun je zelf vanaf de grond proberen op te bouwen, zoals ik met Baker Boucher doe, maar het is net zo mooi om dat samen met anderen te doen.”

Als marktspecialist zal hij de komende maanden regelmatig een inhoudelijke duit in het zakje doen. Hij denkt daarbij aan artikelen of bijeenkomsten over thema’s als risicomanagement, het inrichten van een regieorganisatie, communicatie en cultuur, kosten in relatie tot geografische locatie en het begrip ‘total sourcing’. “Er wordt nog veel te veel gedacht en gewerkt in silo’s”, zegt hij over het laatstgenoemde. “Sommige medewerkers hebben een permanent arbeidscontract, anderen zijn gedetacheerd op uurbasis en weer anderen vallen onder een outsourcing-overeenkomst. Het komt allemaal uit andere budgetten en ook inhoudelijk ontbreekt de synergie. Het is veel goedkoper en praktischer om dat in één overkoepelende afspraak mee te nemen.”

Nieuws

Meer nieuws over