Moderne IT afdeling richt zich op Business Technology

12 mei 2015 Consultancy.nl

De digitale revolutie van de afgelopen 10 jaar heeft verantwoordelijkheden binnen bedrijven verschoven waarbij IT getransformeerd is van een ondersteunende dienst naar het behalen van competitieve voordelen. Binnen multinationals zijn de verantwoordelijkheden van de CFO verschoven waarbij de IT-portfolio ondergebracht is bij een Chief Information Officer (CIO). In het MKB schakelen de lijn organisatie en de IT-afdeling met elkaar over het vraagstuk 'hoe IT het beste in te zetten'. Meestal gaan deze vraagstukken over de wijze waarop software wordt ingezet en de kosten die het met zich meedraagt omdat veelal de toegevoegde waarde niet inzichtelijk is gemaakt voor de business unit of de organisatie als geheel.

In de afgelopen jaren heeft ConQuaestor de mogelijkheid gehad om bij veel vraagstukken tussen IT-afdelingen en lijn organisatie aanwezig te zijn in diverse bedrijven. Van MKB’ers tot en met multinationals. Vaak verschuiven deze vraagstukken naar de basis technologie waar het bedrijf gebruik van maakt, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) en gebruik van Cloud of het gebruik van ongeautoriseerde IT-programma’s. Vaak worden de kosten van IT tijdens deze overleggen aangedragen waarbij een raming wordt opgenomen van de daadwerkelijke IT kosten,  en de toegevoegde waarde voor de lijn organisatie vaak achterwege wordt gehouden omdat deze niet inzichtelijk (te maken) is. Dit resulteert erin dat er een additioneel onderzoek wordt opgesteld dat vervolgens vaak tot aanpassingen binnen de huidige IT-programma’s leidt. Denk hierbij aan scope verandering, additionele functionaliteit, automatisering van het betreffende proces.

Technologie binnen bedrijven

Hoe kunt u er nu voor zorgen dat de juiste discussies plaatsvinden over specifieke onderwerpen waarbij zowel de baten als lasten per proces inzichtelijk zijn? Om dit vraagstuk te beantwoorden dienen we terug te gaan naar de basis van IT. IT heeft in de jaren ’90 de stempel gekregen dat het een kostenpost is en dus onder de portfolio van de CFO thuis hoort. De CFO stelde vaak een IT manager aan, meestal doorgegroeid vanuit de technische kant van IT, die projecten initieerde om de lijn organisatie te ondersteunen waarbij de enige al dan niet belangrijkste KPI kosten waren.

De wereld is inmiddels veranderd en IT wordt nu meer gezien als een business driver om competitieve voordelen te behalen. Voorbeelden van bedrijven die dit succesvol toepassen zijn onder andere Amazon.com, Uber, Nike, Tesla en CoolBlue. Nadere analyse van deze bedrijven toont aan dat het competitieve voordeel niet alleen binnen de IT strategie wordt behaald, maar juist doordat IT als Business driver wordt ingezet. Nike integreert technologie in sportkleding en accessoires om te weten wat ‘hun’ sporters drijft en hoe ze sporten zodat beter op de vraag van de sporter ingespeeld kan worden.

Om ervoor te zorgen dat er over de juiste onderwerpen wordt gesproken op IT-gebied moet IT gesplitst worden in 4 pijlers, waarbij de benaming essentieel is om verandering binnen de organisatie te laten plaatsvinden:

IT gesplitst in 4 pijlers

1) IT as a commodity
Vrijwel elke organisatie gebruikt technologie die identiek is aan technologie van concurrenten. Deze technologie is sector overschrijvend. Denk hierbij aan Databases zoals SQL, opslag, Operating systems zoals Microsoft Windows. Deze categorie bevat alle software en services die ervoor zorgen dat werknemers dagelijks toegang hebben tot informatie en deze kunnen delen, zowel onderling als extern.

2) IT as staying in business
Om ervoor te zorgen dat medewerkers dagelijks hun functie kunnen uitoefenen zijn er een aantal software programma’s en services beschikbaar binnen de organisatie. Ieder bedrijf of dit nu produceert, transporteert, handelt of services verleent heeft behoefte om te kunnen registeren op het gebied van sales, productie, transport, omzet en dergelijke. Deze behoeften worden veelal ondersteund door een ERP systeem met de daarbij specifieke oplossingen per lijn organisatie, denk hierbij aan transportsystemen, CRM systemen, HRM systemen en dergelijke.

3) Business Technology as business driver
Business Technology as a business driver is de technologie waarmee lijn organisaties het onderscheid maken. Hiermee wordt de oorlog gewonnen. Dit is de technologie die rechtstreeks verbonden is met strategische beslissingen en de basis voor onderscheid ten opzichte van concurrenten. Dit kan zijn: cost leadership, operational excellence, customer intimacy of andere strategieën. De Business Technology die hierin wordt toegepast geeft lijnorganisaties competitieve voordelen. Nieuwe verkoop kanalen kunnen gerealiseerd worden, proces verbeteringen geïnitieerd en/of productie kan efficiënter ingeregeld worden.

Business Technology

Een aansprekend voorbeeld hierin is een olie bedrijf dat olie aankoopt op de beurs en aan hun klanten, in dit geval regionale benzinepomphouders, toegang geeft tot een ‘trading platform’ waarop de klant kan zien wat de prijs is per m3 olie. Die prijs verandert constant. Klanten kunnen via het platform direct een ‘bod’ doen dat eventueel bevestigd wordt door het oliebedrijf. Dit heeft direct geleid tot een hogere customer intimacy. In plaatst van dat de klant elk half uur opbelt wat de huidige prijs is heeft zij direct inzicht in de prijs en kan deze vergelijken met concurrenten. Het oliebedrijf ontvangt informatie over de prijsbeweging bij concurrenten omdat er een ‘bod’ wordt geregistreerd. Hierop kan het oliebedrijf eventueel zijn prijzen aanpassen. Het oliebedrijf heeft dus een oliebeurs gecreëerd voor een lokale markt die voorheen nog niet bestond.

4) Business Technology as a strategy
Binnen deze categorie valt onder andere de IT governance en ook de Business Technology strategie van de gehele organisatie. De strategie kan vergeleken worden met een wielrenner wedstrijd. De strategie kan een front-runner zijn op Business Technology waarbij er wordt geïnnoveerd op elk van de 3 bovengenoemde categorieën. De strategie kan ook in het peloton zitten waarbij veelal gebruik wordt gemaakt van proven technologie. De derde mogelijkheid is dat de strategie onvoldoende doordacht is waardoor de strategie in de bezemwagen belandt wat in wezen altijd resulteert in going out of business.

In organisaties waarbij de Business Technology strategie toegevoegde waarde geeft aan de business strategie resulteert dit in een IT strategie per lijnorganisatie. Deze IT strategie dient als basis een van de boven genoemde drie pijlers te hebben. Binnen de definitie van de IT strategie per lijnorganisatie dient vervolgens bepaald te worden of de toegepaste strategie zich gedraagt als front-runner, peloton of bezemwagen.

Zodra deze vier pijlers zijn geïdentificeerd binnen de organisatie is de volgende stap om ze te implementeren. In de meest ideale wereld kan het organigram er als volgt uit komen te zien:

Ideale organogram

Het toepassen van dit organigram creëert business enablers in de gehele organisatie.

De belangrijkste verschuiving is dat IT volledig wordt losgemaakt van Finance en dat elke afdeling eigen verantwoordelijkheden, budgetten en KPI’s op dit onderwerp heeft. De IT afdeling rapporteert rechtstreeks aan directie met aansturing van de CIO. Een trend op dit moment is dat de categorie 1) IT as a commodity en 2) IT as staying in business steeds vaker worden uitbesteed aan derde bedrijven. Denk hierbij aan outsourcen en dienst afname waarbij pay-per-use wordt toegepast. Deze categorieën, afhankelijk van de gekozen strategie, worden voornamelijk nog steeds gedreven door kosten, zoals in de jaren ’90 ooit IT was gedefinieerd.

Binnen categorie 4) Business Technology as a strategy is het de rol van de CIO om te helpen de bedrijfsstrategie te definiëren en uit te voeren, maar ook om verantwoordelijk te zijn voor de wijze waarop technologie wordt ingezet om klanten te winnen, te dienen en te behouden. Samen met het directieteam wordt het budget verdeeld over de lijn organisatie. Hierdoor wordt categorie 3) Business Technology as a business driver rechtstreeks in lijn gezet met de bedrijfsstrategie en worden competitieve voordelen binnen de juiste lijn organisatie behaald. In de meest ideale situatie wordt categorie 3) Business Technology as a business driver volledig geïntegreerd met de lijn organisatie. De wijzigingen van de positie en rol van IT door de toevoeging van Business heeft een directe impact op het gedrag van managers binnen de lijn organisatie omdat IT nu geïntegreerd is met de Business en niet vanaf de zijlijn aan het sturen is. Verder is het van belang dat de lijn organisatie opdrachtgever is, eindverantwoordelijkheid draagt en personeel met gevoel voor business en IT in dienst heeft.

Sanoma Learning

Arnoud Klerkx, Chief Business Technology Officer (CBTO) van Sanoma Learning rapporteert direct aan de CEO. Hij zegt in Harvard Business Review: “Ik ben niet verantwoordelijk voor ‘gewoon’ IT”. In plaats daarvan ziet hij zijn rol als het verplaatsen van de producten en diensten van het bedrijf in het digitale tijdperk op een winstgevende manier. Senior IT manager in andere organisaties zijn geïntrigeerd door zijn titel en rol. “Het meeste van hun tijd zouden ze graag dezelfde soort rol hebben, maar vinden het moeilijk om hun oude positie binnen de organisatie te veranderen.”

De IT afdeling transformeren naar een Business Technology afdeling zet een heleboel dingen in beweging. Het signaleert het bedrijf wie de afdeling is en waar ze zich op richten. Het helpt met werven en behouden van eigen medewerkers, doordat zij meer geïnteresseerd zijn. Zoals Steve Peltzman, CBTO bij Forrester research vertelt in Harvard Business Review. “Het is belangrijk dat je als afdeling en CIO/CBTO niet praat over ‘de business’. Het probleem met het verwijzen naar ‘de business’ signaleert dat jij niet de business bent.”

Ondanks dat veel organisaties graag naar een meer Business Technology gedreven organisatie willen stappen wordt dit vaak als een brug te ver gezien. Transformatie begint met het inventariseren in welke mate de organisatie in staat is om muizenstappen te nemen tot een Business Technology gedreven organisatie. Kleine stappen met quick wins kunnen de organisatie laten groeien en onderscheidend maken binnen de sector. Het in kaart brengen van de IT strategie met de KPI’s en kosten van IT in combinatie met de gewenste toegevoegde waarde van IT schept vaak al een bewustwording. Zolang de digitale revolutie zich voortzet is het steeds belangrijker dat we niet over IT praten maar over Business Technology. Het is een term die verwevenheid tussen technologie en business beter dekt waarbij in veel gevallen technologie de business wordt.

Een artikel van Ben Spaninks, Management Consultant bij adviesbureau ConQuaestor.

Nieuws