Mobius: UW samenwerking IJsselstein en Montfoort

30 april 2015 Consultancy.nl

Stille waters hebben diepe gronden. In IJsselstein en Montfoort, buurgemeenten in de provincie Utrecht, klopt het spreekwoord als een bus. Aan de oppervlakte beroert geen rimpel het water. Maar op de bodem van het meer is een bijna onzichtbare revolutie aan de gang. Terwijl de twee gemeenten gewoon apart voortbestaan, fuseerden de ambtelijke organisaties in ijltempo.

IJsselstein en Montfoort liggen op een kwartiertje rijden van elkaar. De twee gemeenten, met respectievelijk 35.000 en 15.000 inwoners, blijven als goede buren apart voortbestaan. Maar achter de muren van de gemeentediensten wordt nauw samengewerkt onder de noemer UW Samenwerking. Met andere woorden: één ambtelijke organisatie bedient vanaf nu twee gemeenten.

Gemeente Ijsselstein & Gemeente Montfoort

Ongezien? Volgens Jeroen van Delden, algemeen directeur van UW Samenwerking en gemeentesecretaris van IJsselstein, was het ‘gewoon’ de beste oplossing. “In IJsselstein waren we al langer aan het nadenken over een samenwerking met andere gemeenten. We hadden gesprekken met een vijftal gemeenten uit de regio. Twee jaar geleden wees een onderzoeksbureau de gemeente Montfoort aan als de meest geschikte partner om aan de tafel te gaan zitten. De verkennende gesprekken waren een tête-à-tête tussen de twee gemeentesecretarissen. Toen we een eerste idee hadden van hoe het zou kunnen, hebben we er de twee besturen bij gehaald. Zij hebben ons gevraagd om het proces snel in gang te zetten. Ze wilden graag dat alles in kannen en kruiken was voor de gemeenteraadsverkiezingen van 2014. Er zat dus druk op de ketel om snel te gaan.”

Niets van gemerkt
De motivatie om samen te werken? Dat is snel uitgelegd, zegt Van Delden. “Elk apart zijn we te klein om de beste dienstverlening te leveren. We hebben nu meer aankoopkracht en we hoeven bijvoorbeeld maar één beleidsnotitie te schrijven voor beide gemeenten. Een voorbeeld: beide burgemeesters zetelen in het bestuur van de veiligheidsregio, die onder andere voor de brandweer instaat. Door de samensmelting hebben we nu maar één ambtenaar meer nodig om voor die twee burgemeesters de stukken voor te bereiden.” Aan de hele verandering werden bij de start twee voorwaarden gekoppeld: de twee gemeentebesturen blijven apart bestaan en de burgers mogen geen nadelen ondervinden. Zij kunnen ook vandaag nog elk in hun eigen gemeente terecht bij een klantcontactcentrum.

Goede buren werken beter samen

Welke schaal is ideaal?
Van Delden mag de ambtelijke fusie dan wel ‘gewoon’ de beste oplossing vinden, Wessel-Jan Fijnvandraat van Möbius – het bureau begeleidde de verandering samen met de interne projectgroep – is onder de indruk. “Onder UW Samenwerking zitten drie pijlers - drie bewegingen die ze in één keer gemaakt hebben. Ze hebben niet alleen twee organisaties geïntegreerd, maar ze zijn ook verveld tot een procesorganisatie én een regieorganisatie. En dit allemaal op minder dan twee jaar tijd. Dat is toch wel knap werk.”

Om tot een procesorganisatie te komen werden de processen in beeld gebracht, om te zien hoe en op welke schaal die het beste konden verlopen. Van Delden: “Den Haag vindt dat de ideale gemeente 50.000 à 75.000 inwoners telt. Die cijferdiscussie vinden wij minder interessant. Het gaat erom hoe je het werk organiseert en wanneer je best uitbesteedt. De ideale schaalgrootte is niet hetzelfde voor sportvoorzieningen als voor vuilnisophaling. Vroeger hadden we in IJsselstein drie eigen vuilniswagens. Sinds kort zitten we samen met vijf andere gemeenten in de gemeenschappelijke regeling Reinigingsbedrijf Midden-Nederland. Die heeft er meer verstand van dan wij en is groot genoeg om op nieuwe, duurzame en ergonomische technologie in te zetten. Dat is dus de ideale schaal voor de vuilnisophaling.”

Van integraal naar regie
Al snel werd beslist om het klassieke integraal management los te laten. Bij integraal management werkt men met afdelingsmanagers die verantwoordelijk zijn voor alles: beleidsinhoud, processen én personeel. Van Delden: “Dat is te veel. Ik heb het in elk geval nog nooit goed zien lopen. Vanaf nu doen we zelf alleen nog waar we als gemeente, op onze schaal, goed in zijn: de klantencontacten voor onze 50.000 inwoners verzorgen en de strategie voor het beleid uitstippelen. De rest van het werk, zoals bijvoorbeeld die vuilnisophaling, besteden we uit in grotere samenwerkingsverbanden, van minimaal 200.000 tot maximaal een miljoen mensen. Daarbij zorgen wij alleen nog voor het aansturen en controleren.”

Vuilnis ophalen

In de praktijk heeft UW Samenwerking een aantal ‘strategen’ in de gemeentelijke rangen zitten. Die bedenken wat er moet gebeuren. De accounthouders en prestatieanalisten zorgen ervoor dat het werk wordt weggezet. Van Delden: “Veel werk wordt

meestal uitbesteed aan externe organisaties. We gaan ook nog na of dit allemaal goed verloopt. Dat gebeurde vroeger bijna nooit, terwijl die controle achteraf toch essentieel is. Op die manier zijn we geëvolueerd van integraal management naar een regieorganisatie.”

Een schoolvoorbeeld
De nieuwe filosofie laat zich misschien het best uitleggen aan de hand van een praktijkvoorbeeld. Neem het bewegingsonderwijs. Vroeger bedachten beleidsadviseurs niet alleen wat er op dit vlak moest gebeuren, maar moesten het ook allemaal regelen en uitvoeren. Zo behoorden ook de gesprekken met de scholen en het bouwen van de sporthal tot het takenpakket. Of men de beoogde einddoelen uiteindelijk haalde, werd vaker niet dan wel gecontroleerd.

Jeroen Van Delden - Annemieke Kers - Wessel Jan Fijnvandraat

Annemieke Kers, HR-manager UW Samenwerking, licht toe: “Het nadeel van integraal management: je doet alles, maar je doet niet alles even goed of zoals het hoort. In een regiemanagement heb je geen beleidsadviseurs meer. Die zijn vervangen door de strategen waar we het net over hadden. In dit geval bedenken zij hoe het bewegingsonderwijs vormgegeven moet worden, in en buiten de school, en gieten dit in een strategie. Dan is het aan de accounthouders en prestatieanalisten om ervoor te zorgen dat dit werk bij uitvoerende organisaties wordt uitbesteed. Die uitvoerende organisaties behoren vaak niet meer tot de gemeentelijke organisatie. Ze zorgen ervoor dat de scholen werken met goede vakleerkrachten, dat de kwaliteit van de trainingen in sportclubs beter wordt door professionele trainers in te zetten, dat de contracten met het zwembad aangepast worden en het niveau van de zwemlessen verbetert, enzovoort.”

Aandacht voor communicatie
De overstap van integraal naar regiemanagement en procesgericht werken verliep in IJsselstein eerder dat jaar. Bij die reorganisatie was een groot deel van de uitvoering uitbesteed aan externe partners, in verschillende ‘gemeenschappelijke regelingen’. Dan gaat het over de vuilnisophaling, maar ook over de brandweer, het verlenen en handhaven van vergunningen, sociale zaken, enz. Kers: “In Montfoort was dat nog minder het geval. Daar zijn we nog niet zo lang geleden begonnen met de overgang van integraal management naar regiemanagement en procesgericht denken. We zijn momenteel volop bezig met de implementatie. Dat gebeurt op een gelijkaardige manier als destijds in IJsselstein: met heel veel aandacht voor communicatie met de medewerkers. We kijken voortdurend of we iedereen mee hebben.”

Nieuws