Medisch specialisten moeten maatschap herzien

12 maart 2015 Consultancy.nl

Anno 2015 worden medisch specialisten van alle kanten belaagd en is de dokter geworden tot een speelbal die onder druk soms ook risico’s moet nemen. Zo dringt de Rijksoverheid aan op hogere kwaliteit, zorgverzekeraars verlangen grotere volumes, de IGZ en de NZA bemoeien zich intensief met veiligheid en marktwerking, Raden van Bestuur eisen een hoge productie en mondige patiënten komen bij onvrede steeds sneller met klachten. Dit leidt tot onder meer veel hectiek en een hoge werkdruk, omstandigheden die vragen om een andere bedrijfsvoering en besturing dan in de traditionele maatschap te doen gebruikelijk is. Het is tijd voor verandering!

Schaalvergroting
In een reflex op bovenstaande ontwikkelingen, zoeken legio medisch specialisten hun heil in schaalvergroting. Maatschappen worden gefuseerd om aan de volumenormen te voldoen en wat vroeger met vijf maten aan de keukentafel werd beklonken, moet vandaag de dag in een Algemene Ledenvergadering met 23 deelnemers worden besloten. Daarbij worden specialisaties niet zelden in secties ondergebracht, wat kruisbestuiving en intervisie bemoeilijkt. Anders gezegd: schaalvergroting zonder aanpassing van de organisatie belemmert besluitvorming en bedrijfsvoering in de maatschap.

Medisch specialisten moeten maatschap herzien

Daarenboven leidt deze ontwikkeling tot onthechting: de medisch specialist als individu vervreemdt van de maatschap als bedrijf. Johan Raymakers, chirurg en plaatsvervangend voorzitter van de Chirurgencoöperatie Oost-Nederland bij de Ziekenhuis Groep Twente (ZGT), verwoordt dit als volgt: “Ik had voornamelijk een ambivalent gevoel, want onze maatschap was beter dan menig andere, maar na de vele fusies en tegelijkertijd de splitsing in verschillende secties (GE-Oncologie-, Vaat- en Traumachirurgie) werd adequate besturing steeds lastiger. Veel van mijn collega’s uit de maatschap verloren het plezier in hun werk en de spanningen liepen met enige regelmaat stevig op. De wijze van besturen die we hadden was ook niet doelmatig. Strategische doelen werden niet vastgesteld en we keken niet of nauwelijks hoe we onze operationele doelstellingen konden bereiken. Eindeloos veel ALV’s, oeverloos discussiëren, terugkomen op gemaakte afspraken en te veel gepolder.” 

Grondoorzaken
Met steeds strengere volumenormen en kwaliteitseisen jagen de zorgverzekeraars in ons land de schaalvergroting en fusies aan en daarmee ook de verdergaande specialisatie en lateralisatie. Dit is op zichzelf geen bezwaar, maar zonder adequate tegenmaatregelen liggen versplintering en extra communicatielussen op de loer, wat de doelmatigheid niet ten goede komt. Daarnaast leiden bemoeienissen en voorschriften van de IGZ en de NZA, maar ook vanuit andere instanties, tot een zware administratieve belasting. Het relaas van Johan Raymakers wordt breed door medisch specialisten onderkend, en niet alleen in Twente. Ook Stefan van Zutphen, als chirurg verbonden aan het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg, bevestigt Raymakers’ verhaal. “De specialist houdt zich tegenwoordig meer bezig met nevenactiviteiten, dan voorheen. Of dat extra ballast is of een reële gang van zaken in een verbeterproces, dat is de vraag. Feit is wel dat de werkdruk toeneemt als gevolg van die extra verantwoordelijkheden. Het is de kunst daar als maatschap goed op in te spelen en goed samen te werken. Wij proberen vanuit de maatschap zelf bepaalde processen te hervormen. Efficiënter omgaan met tijd bijvoorbeeld, of sneller knopen doorhakken tijdens een vergadering.”

St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg

De werkdruk neemt dus toe. Voeg daar de recente ontwikkelingen met betrekking tot de integrale bekostiging aan toe, en het wordt begrijpelijk waarom medisch specialisten in dit land veel werkuren maken en toch relatief weinig tijd kunnen spenderen aan het primaire proces: de patiëntenzorg.  Sterker nog: ondanks het feit dat veel medisch specialisten een grote werkdruk ervaren, met alle veiligheidsrisico’s van dien, bedraagt de “hands on tool” tijd van deze professionals soms maar 40 %, of nog minder. Zodoende wordt meer dan de helft van de tijd besteed aan activiteiten die niet direct waarde toevoegen voor de patiënt. Hierbij valt onder andere te denken aan wachttijden, rework, administratie en overleg, allemaal vormen van verstoring in het primaire proces. Met andere woorden: de hedendaagse dokter verzuipt in het moeras van protocollen, procedures, vergaderingen en indirecte activiteiten.

“De werkdruk neemt duidelijk toe”, vindt Daniël Hess, chirurg van het Antonius ziekenhuis in Sneek. “Het is een balans zoeken tussen enerzijds medische activiteiten en anderzijds zakelijke nevenactiviteiten. De meeste chirurgen zijn wel gewend aan nevenactiviteiten, maar die zijn voornamelijk gericht op de inhoud van ons werk.  Nu wordt van ons verwacht veel meer te participeren in bestuurlijke regionale activiteiten en binnen die van het ziekenhuis. Daar zijn we feitelijk niet voor opgeleid en ook is het aantal beschikbare chirurgen met ervaring hierin relatief klein. Dat betekent niet dat het niet kan, maar wel dat het veel tijd en energie kost om deze ervaring op te bouwen of over te dragen.”

Chirurg

Een tweede “root cause” voor de hedendaagse knelpunten in de organisatie en bedrijfsvoering van medische maatschappen komt dus van binnenuit. Medisch specialisten zijn hoog opgeleid in het eigen vakgebied, maar beschikken soms niet over voldoende bedrijfs- en organisatiekundige kennis en ervaring om alert te anticiperen op veranderende omstandigheden in de omgeving. Door schaalvergroting dijen maatschappen uit tot entiteiten van dertig, of soms zelfs meer leden. Die maatvoering sluit niet langer aan bij de bestaande vormen van besturing en besluitvorming. Maandelijks met een groot aantal maten uren achtereen vergaderen en toch geen klinkklare besluiten nemen is niet alleen ondoelmatig, maar leidt ook tot frustratie en apathie. Hierbij voelen de bestuurders zich een koning zonder land, terwijl de overige leden van de maatschap al snel afhaakgedrag vertonen.

Coöperatie
In deze context is de klassieke maatschap chronisch ziek. Die diagnose vraagt om een krachtige therapie, een soort ommekeer qua organisatie, aansturing en bedrijfsvoering. Hierbij wordt de maatschap oude stijl omgevormd tot een coöperatie waarin de medisch specialisten deelnemen met een eigen personal holding. Dit is een doeltreffend antwoord op de roep om meer volume en hogere kwaliteit, aangezien deze rechtsvorm moeiteloos meegroeit met het aantal deelnemende specialisten. Bovendien verschaft de coöperatie meer ruimte voor flexibiliteit, lateralisatie en kennistransfer. De (regionale) coöperatie sluit vervolgens een “service level agreement” met het ziekenhuis of de ziekenhuizen, wordt als een onderneming gedreven met personeel in eigen dienst en neemt ook ondernemingsrisico’s. Naar het zich laat aanzien biedt dit construct voldoende substantie om door te gaan als onderneming in de zin van de wet, waardoor een loondienstverband met het ziekenhuis niet (meer) noodzakelijk is.

OGSM

De medische en bedrijfskundige strategie van de coöperatie wordt vastgelegd in een bedrijfsplan van één A4, waarbij het SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) formuleren van concrete acties, kritische prestatie-indicatoren en verantwoordelijkheden voorop staan. Dit beproefde en effectieve model staat in het bedrijfsleven bekend als OGSM: Objectives, Goals, Strategies & Measures. Waar het gaat om de besturing wordt tenslotte gekozen voor scheiding van zeggenschap en eigendom plus een krachtig bestuur met een duidelijk mandaat, waarbij een extern en onafhankelijk voorzitter terzijde wordt gestaan door één of twee plaatsvervangers met een medische achtergrond. Binnen deze systematiek is maandelijks en langdurig overleg met alle participanten in de coöperatie overbodig geworden, twee ALV’s op jaarbasis is genoeg: één bij aanvang van het kalenderjaar (bespreking / goedkeuring jaarplan) en één tegen het einde van het jaar (verantwoording en décharge bestuur op basis van gerealiseerde doelstellingen). De verbinding in de coöperatie en tussen de secties wordt in deze constellatie gewaarborgd door periodieke interactie tussen het bestuur en de sectie coördinatoren, alsook door plenaire, inhoudelijke themabijeenkomsten. Aldus is de tijdrovende vergadercultuur verleden tijd, en dat bij volkomen transparantie van beleid en besturing.

Teambuilding
Met de omvorming van de traditionele maatschap naar een modern geleid bedrijf is echter alleen de harde kant van verandering gemoeid: de structuur, de processen en de systemen. En vanuit de verander- en organisatiekunde is een bekend gegeven dat de zachte kant, denk hierbij aan cultuur, houding en gedrag, in de praktijk veel weerbarstiger is en een lange adem vergt. Niet voor niets spreken wij in deze liever van de hardnekkige kant. Voor de Chirurgencoöperatie Oost-Nederland is in dit verband een maatwerkprogramma opgesteld, gericht op verbetering van de onderlinge communicatie, het beter samenwerken in teamverband en het aanspreken op (on)gewenst gedrag. Daarbij is een systematiek van functionerings- en beoordelingsgesprekken geïntroduceerd (POP: Persoonlijk Ontwikkelingsplan), naast een strikte handhaving van breed gedragen regels omtrent houding en gedrag.

Rijnconsult

Tenslotte zijn specifieke trainingen op het gebied van teamvorming doorlopen, inclusief het bewust worden en herstellen van een zekere balans tussen werk en privé en het tijdig corrigeren van een te hoge werkbelasting. Samen met gerichte workshops op het gebied van risicobeheersing en incidentenbestrijding, hebben deze maatregelen inmiddels geleid tot een zichtbare verandering in houding en gedrag, een werkklimaat waarin eensgezind, veilig en effectief helen centraal staat. Of zoals Johan Raymakers dat formuleert: “Zo voeren we nu twee keer per jaar gesprekken over ons functioneren. Het gaat daarin over verbeterpunten en er wordt geëvalueerd. De sfeer is nu beter en ontspannen en ook de teambuilding is beter. Verder heeft iedereen de training ‘crucial conversations’ gevolgd. Dat laatste is erg belangrijk als je naar een duurzame oplossing zoekt, het gaat nu veel directer en met meer onderling respect. Ook geven we elkaar nu betere onderlinge feedback. Dit alles heeft geleid tot meer enthousiasme en meetbaar betere resultaten. We hebben nu een goede samenwerking: punctualiteit, duidelijkheid en duurzaamheid zijn daarin belangrijke pijlers.”

Een artikel van Christiaan Heijerman en Hans Heijerman. Christiaan Heijerman (1992), student journalistiek aan de Hogeschool Utrecht, publiceert part time voor Rijnconsult. Hans Heijerman (1957), gespecialiseerd in Lean Six Sigma, is partner bij Rijnconsult en sinds januari 2014 voorzitter van de Chirurgencoöperatie Oost-Nederland Hengelo Almelo Hardenberg U.A.

Nieuws

Meer nieuws over