Intern Advies

De afgelopen decennia zijn overheden en grote organisaties verslingerd geraakt aan de dienstverlening van externe consultants, waardoor de wereldwijde markt voor advisory en implementatiediensten inmiddels een waarde van tussen de $100 miljard en $300 miljard kent. Met de opkomst van externe consultancy heeft zich ook een tegenbeweging ontwikkeld: de interne adviseur.

Al van oudsher is het inwinnen van raad of advies een vertrouwd gebruikt. In een ver verleden valt bijvoorbeeld in bijbelstukken (De Spreuken van Salomo) te lezen: ‘Waar geen overleg is, falen de plannen, maar zij slagen wanneer er veel raadgevers zijn’. Al in het vroege bestaan van de mensheid werd er kennelijk al veel waarde gehecht aan het gebruik van raadgevers, en ook vandaag de dag is de behoefte aan advies nog altijd zeer sterk. Bestuurders en managers binnen organisaties of overheden dienen dagelijks (veelal) lastige organisatiebesluiten te nemen en wenden zich daarbij geregeld tot consultants – over het algemeen onafhankelijke, externe adviseurs die doorgaans gespecialiseerd zijn in het oplossen van de lopende dilemma’s en complexe vraagstukken.

Sinds de spectaculaire groei van de adviesbranche in de jaren tachtig en negentig, heeft de markt zich ontwikkeld naar zijn huidige staat, waarin deze anno 2015 erkend wordt als het grootste en meest ontwikkelde gebied binnen de zakelijke dienstverlening. In iedere markt geldt: groei zorgt voor meer concurrentie. Zo ook in de adviesbranche, want parallel aan de groeiende markt voor externe consulting kwam ere en (concurrerende) tegenbeweging op: interne consultancy. Van oudsher zijn er binnen organisaties altijd al professionals geweest die een interne adviesrol bekleden, maar de eerste grote golf van interne adviseurs deed zijn intrede in de jaren ’80, in lijn met een golf aan efficiency- en productoptimalisatie projecten. Net als bij externe adviesbureaus breidde het werkgebied van de interne organisatieadviesafdelingen zich langzaam verder uit tot andere functionele gebieden van de organisatie (bijv. beleidsontwikkeling, verkoop, onderzoek en ontwikkeling,) en verbreedde ook het veld van de betrokken disciplines: van ingenieurs, naar economen tot gedragswetenschappers.

De populariteit van interne consultants heeft de afgelopen jaren – net als bij schommelingen van de economie en de adviesmarkt – zijn ups en downs gekend. In de jaren ’90 liep de markt voor intern advies terug, nadat het in het decennium ervoor zo hard was gegroeid. Reden was dat veel organisaties in die tijd van mening waren dat organisaties zich meer op hun kernactiviteiten dienden te richten. Sinds het millennium en in het bijzonder vanaf de crisisjaren in 2008 maakt de markt voor intern advies weer zijn opmars.

Concrete data over de markt voor intern advies zijn schaars, zowel wereldwijd als in Nederland. Een van de meest recente onderzoeken op dit gebied, uitgevoerd door opleidingsinstituut Sioo onder zo’n 50 organisaties met een interne adviesafdeling, toont dat sinds de crisisjaren de trend van interne consulting zich geleidelijk heeft doorgezet. Het hebben van voldoende capaciteit, het beschikken over voldoende kennis en kunde en intern eigenaarschap spelen de belangrijkste rol voor het optuigen van een interne consultancyclub, blijkt uit het onderzoek.

Het aspect waarover het meeste wordt gediscussieerd, de hoge kosten voor het inhuren van consultants, volgt op de vierde plaats – een intern adviesteam vermindert de afhankelijkheid van dure externe adviseurs, en biedt organisaties de mogelijkheid om hun algehele kosten voor het managen van hun projectportfolio te verlagen. Andere argumenten die genoemd worden om interne adviseurs te verkiezen boven externe adviseurs is dat ze met hun kennis van de organisatie beter in staat zijn processen en standaarden te verankeren. Daarnaast kunnen interne adviesteams de continuïteit op lange termijn beter waarborgen.

De meer sceptische tegenstanders van consulting – die een sterke voorkeur hebben voor het gebruikmaken van interne middelen in plaats van externe experts – vragen zich in de kern bovendien af wat de echte toegevoegde waarde van externe consulting is. Ze wijzen onder meer op het structureel slechte track record van projecten en change management, of op de dubieuze manier waarop consultants waarde (her)scheppen – na het werken bij een opdrachtgever leren ze hoe iets op een succesvolle manier gedaan wordt, om deze best practice vervolgens bij een andere klant in rekening te brengen*. Sommigen gaan zelfs zo ver dat ze beweren dat organisaties, ongeacht het dilemma waarmee ze kampen, verslaafd zijn aan het inschakelen van consultancybureaus, die zich vaak begeven binnen de invloedrijke lobby’s in de hoogste gelederen van overheid en organisaties (bijvoorbeeld door hun kennisleiderschap en alumni netwerk).

Ondanks de groei (in volume) van interne consultancy, ondergaat het segment bovendien een professionaliseringsslag, toont het onderzoek van Sioo aan. Meer dan de helft van de ondervraagde managers erkent dat ze momenteel maatregelen nemen om de kwaliteit van interne consultancyteams te verhogen, door te investeren in opleiding, tools en vaardigheden binnen de belangrijkste focusgebieden. Ook initiatieven voor de langere termijn, zoals het optuigen van projectmanagement pools en/of anders organiseren van interne adviesvaardigheden staat op de agenda van organisaties. Een ander gebied dat meer aandacht krijgt is het creëren van mogelijkheden voor interne consultancyrollen op een meer flexibele basis, bijvoorbeeld gedurende bepaalde fases in een carrière. Hierdoor kunnen organisaties consultingwerk toevoegen aan hun talentmix, en geeft professionals de kans om iets anders te doen naast hun reguliere functie.

Vooruitkijkend voorspellen marktanalisten dat vooral binnen ontwikkelde consultingmarkten het aandeel van interne consulting naar verwachting verder zal stijgen. Daarnaast zullen tegelijkertijd ook andere vormen de traditionele consultingmodellen vervangen, zoals online marktplaatsen of digitale platformen voor het matchen van klanten met consultants. Interne consulting teams zullen echter op een bepaald moment met een natuurlijke drempel binnen industrieën en organisaties te maken krijgen. In het licht van diverse unieke karakteristieken van consulting – waaronder onafhankelijkheid en specialistisch advies – zal er altijd een behoefte blijven voor extern advies.

* Onderzoeken naar de waarde van consulting leveren gemengde feedback op. Een gezamenlijk onderzoek door de Wereldbank en Stanford University laat bijvoorbeeld zien dat de toepassing van consulting en best practice management de operationele prestaties met een marge verbetert, terwijl een ander onderzoek door MCA (de Britse vereniging voor organisatieadviesbureaus) toont dat over de hele linie consultants hun klanten voorzien van een meer dan proportionele ‘return’ op hun uitgaven. Over de exacte return on investment (ROI) kan gediscussieerd worden, maar voorstanders benadrukken het feit dat aangezien zoveel ‘slimme’ organisaties consultants inschakelen, dat deze wel waarde moeten toevoegen – onder het motto; de markt heeft gesproken.

Adviesbranche